Você está em cascata sua estratégia, ou fragmentá-lo?
Equipes executivas INTRODUCTIONThe típica abordagem para uso em cascata, ou a implantação, a sua direcção estratégica é produzir um conjunto claro de metas, objetivos, fatores críticos de sucesso ou um scorecard e, em seguida, obter cada gerente departamental ou funcional para tomar esta a bordo e personalizá-lo por sua parte da organização. O problema começa então? Uma abordagem típica: cada serviço adopta ou adapta uma VERSÃO DA EMPRESA STRATEGYThe primeira fase dos processos de planejamento organizacional é mais que o desenho da organização, os executivos e expressar um sentido estratégico utilizando um quadro de algum tipo. Comumente este quadro será algo como um conjunto de áreas-chave de resultado ou fatores críticos de sucesso ou balanced scorecard (1) perspectivas ou tripla (ou quádrupla) linha de fundo, e assim por diante. Objetivos estratégicos ou objetivos serão desenvolvidos dentro de cada parte deste quadro estratégico, juntamente com um conjunto de indicadores chave de desempenho (KPIs carinhosamente apelidado pela maioria do mundo de língua Inglês de negócios). Por exemplo, uma Área de Resultados-chave do "Foco no Cliente" tem um objectivo estratégico de "aumentar a defesa de clientes para 25%", que é medido por referências do cliente%. Outra meta para este da Área de Resultados é "aumentar a satisfação do cliente para 95%", medido pela% Clientes satisfeitos. Para uma Resultado da área de "rentabilidade sustentável", um objectivo estratégico de "lucro aumentar em 100%" é medido pelo EBIT (Lucro Antes dos Juros e Impostos). Outra meta para este da Área de Resultados é "reduzir os custos em 20%" é medido pela Total Expenditure.The próxima fase é muitas vezes para comunicar a estratégia para o resto da organização, com vista a incentivar a próxima camada de gestão para traduzi-lo em um tático ou operacional estratégia de nível. E é aqui que acontece a seguir: gerentes funcionais (unidades de negócios ou serviços, ou o que quer que você chamar as peças que sua organização está dividida e organizada em) criar seu próprio conjunto de metas, que visa contribuir para a realização do exemplo da organização goals.For estratégico, o Departamento de Serviços Corporativos, a parte que gerencia os processos de suporte interno como compras e folha de pagamento e serviços de informação, traduz-se na Área de Resultados-chave do Focus "cliente" em um objetivo "aumentar a satisfação do cliente interno com os nossos serviços", medido pela% Clientes Internos Satisfeitos. E que o resultado da Área de "rentabilidade sustentável", que estabeleceu uma meta de "reduzir os custos de consumo de 20%", medida de rumo de Consumíveis Expenditure.In outras palavras, o Departamento de Serviços Corporativos toma um olhar para o corporativo estratégia e traduz da melhor forma possível em sua estratégia operacional. Eles vêem o objetivo da defesa do cliente e decide que não é realmente uma meta que é relevante para eles, como seus clientes só pode ser sempre o clientes internos da organização. Eles consideram momentaneamente vendendo seus serviços a outras organizações, mas o desconto que aumentaria os custos em demasia, impedindo-os de realização da organização meta de redução de despesas. Em seguida, eles vêem o objetivo a satisfação do cliente e saber imediatamente como isso é importante para eles. Assim se criam em torno de um objetivo a satisfação do cliente interno. E então eles vêem a meta de rentabilidade, e realizar a próxima melhor coisa para eles é o desempenho do orçamento, que é o que vou colocar em como as suas equivalentes rentabilidade. Mas a próxima meta de redução de custos das empresas é certamente algo que se relaciona com eles, pelo menos em parte. Eles não podem realmente reduzir os seus custos de trabalho, como o resto da organização já coloca a demanda sobre eles do que eles podem responder eficazmente, para que eles estabelecem uma operacionais objetivo de reduzir os seus consumíveis expenditure.And pode ser ainda mais específico. A meta corporativa para downsizing (redução de head count, calibragem certa, o que você chamá-lo - se livrar de pessoas, basicamente) é de 10%. Assim, cada departamento deverá reduzir o seu tamanho em 10%, independentemente de o departamento tem o escopo para reduzir em 30%, ou se ele já está lutando com o número insuficiente de pessoas que tem hoje. Ou um objetivo de segurança corporativa é reduzir o tempo perdido taxa de freqüência de lesões ou LTIFR (2) a 8. Assim, cada departamento deverá atingir um LTIFR de 8, independentemente de seu ponto de partida é de 9 ou 42. Objectivos em cascata como este, escusado será dizer, faz com que todos os tipos de caos e sub-optimização e cinismo e desperdício de recursos e oportunidades perdidas? e na maioria das vezes, o alvo das empresas nunca sendo achieved.Have você viu este padrão de pensar antes de jogar fora? É esta a abordagem que você tomar para a estratégia em cascata na sua organização? Se assim for, você pode muito bem estar passando por alguns dos obstáculos comuns que vêm com a estratégia em cascata esta experiência comum way.A: típico EXECUÇÃO PROBLEMSHave você experimentou algum destes problemas de implementação no ato da cascata sua estratégia organizacional? problema # 1: alguns os objetivos estratégicos parecem irrelevantes para o seu departmentOne dos problemas de aplicação típica é a descoberta de que há um objetivo (ou dois, ou mais) no scorecard corporativo que seu departamento não pode sensatamente adotar ou até mesmo se adaptar. Para muitos departamentos que não têm clientes externos, por exemplo, que, obviamente, não têm nenhum uso de um gol sobre a lealdade do cliente ou referências de clientes. Nem têm qualquer utilização de um gol sobre rentabilidade. Para os serviços que já estão lutando para lidar com os recursos que têm, redução de custos ainda mais só porque ele é um objectivo estratégico realmente coloca a pressão on.problem # 2: alguns dos objetivos estratégicos de nível parece demasiado elevado para o seu problema departmentAnother típico é que quando uma equipe se senta para desenvolver sua própria estratégia operacional, eles têm um tempo muito difícil tentar se conectar com o corporativo objetivos. Eles lutam para relacionar o de longo alcance, abrangente meta corporativa para o que podem fazer e influência no curto prazo. Como uma meta corporativa de imagem empresarial avançado, como é que eles estabeleceram uma meta que se relaciona com isso? Ou uma meta corporativa de valor do cliente, especificamente, como eles devem traduzir isso em algo mais concreto para eles? Problema # 3: alguns dos objectivos estratégicos de ignorar o que é realmente importante no seu departmentIt é outra das experiências mais comum com a estratégia em cascata - a estratégia de não cobrir algumas dessas coisas que você sabe que ainda realmente importa para o seu departamento. Como os equipamentos de confiabilidade para o departamento de manutenção, ou rotatividade de funcionários para o departamento de recursos humanos, ou a competência dos funcionários para o departamento de desenvolvimento organizacional, relações ou fornecedor para a compra departamento. Onde é que eles abram espaço para estes na sua estratégia operacional? Deixe-os para fora, ou tacha-los no fim de algum modo? Problema # 4: atingir as metas corporativas seria sabotagem outras áreas de uma performanceWhen meta corporativa é definida e em cascata para cada departamento em uma "base de equidade" (isto é, cada um alcança o mesmo nível de desempenho numérico), muitos departamentos são confrontados com uma mudança tão grande que seus recursos alocados são completamente insuficientes para alcançá-lo, ou eles são confrontados com uma tomada de uma mudança que afetará diretamente as impedem de atingir ou mesmo manter um resultado de desempenho. Eles estão presos para produzir um resultado que é, em última instância prejudicial à suposição SHAKY organisation.A: seja bem sucedida na totalidade, se CADA PARTE SUCCEEDSEach dos problemas típicos de execução com a estratégia organizacional em cascata a maneira mais comum é gerado a partir da mesma base (e muito instável) suposição - de que para toda a organização para alcançar seus objetivos estratégicos ou objetivos, cada parte da organização necessita para alcançar objetivos similares ou metas. Quase como a noção de que para fazer um grande elefante, você precisa juntar lotes de pequenos elefantes together.Of claro que é uma idéia ridícula. Mas por alguma razão, temos vindo a aplicar-lo para o método pelo qual uma organização alcança a sua direcção estratégica. Para tornar uma organização, você não precisa se juntar lotes de pequenas organizações juntas. Você precisa trazer grupos de pessoas juntas, que cada um pode realizar diferentes e funções complementares que fazem toda a organização capaz de executar processos de ponta a ponta como o desenvolvimento de produtos e serviços que o mercado exige, e comercialização de produtos e serviços para gerar interesse do cliente e entrega de produtos e serviços para satisfazer as expectativas dos customers.It 's dos processos da organização que tornam vivo, tal como os nossos processos de respiração e alimentação e caminhadas nos fazem viver. Se uma organização (ou pessoa) vai mudar ou melhorar, então ele só pode conseguir isso por mudar ou melhorar seus processos. Um atleta não está mais indo para atingir uma meta de correr mais rápido, fazendo todas as células do seu corpo corrida mais rápido do que uma organização está indo para atingir a redução de custos através da redução dos custos de todos os departamentos. O atleta precisa de muitas de suas células realmente lento direita no fim para ele corrida rápida, como as células do cérebro para que eles não distraí-lo de seu foco, ou as células de seu estômago para que eles não desperdicem energia na digestão ou organização anxiety.The enfrenta um risco de aumento dos custos efectivamente se alguns dos suas peças, como a compra ou a manutenção, redução de custos. Algumas peças podem realmente necessidade de aumentar os custos para que toda a organização para reduzir custos, tais como o departamento de melhoria do negócio para que ele possa encontrar as formas mais sustentáveis de eliminar o retrabalho e desperdício dos processos das organizações. Você está esperando por mim a recitar moderno que clichÃÆ'à † â € ™ Ã⠀ ©, de "o todo é maior que a soma de suas partes? "Bem, lá você tem it.ANOTHER ABORDAGEM: PENSAR IMPACT, ADOPTIONSo NÃO vez de estratégia em cascata por, basicamente, ficando cada departamento, para aprovar ou adaptar um duplicado da estratégia corporativa, que necessidade de uma maneira melhor. Idealmente, isso significa mudar alguns modelos mentais (crenças, conceitos, pressupostos) sobre como as organizações funcionam e como estratégia é desenvolvida e propagada. Não é uma maneira rápida e fácil. Mas uma maneira simples de começar a melhorar a forma como estratégia consiste em cascata é mudar as perguntas que fazemos a exercer os nossos serviços com o corporativo strategy.Typically fazemos perguntas como "o que deve centrar o nosso departamento de clientes objetivo ser? "ou" o que deve a nossa meta de redução de custos do departamento de ser? ". Em vez disso temos de fazer perguntas como" de que modo o nosso impacto no departamento de foco no cliente corporativo? "e" de que modo o nosso departamento impacto sobre os custos de organização? ". As respostas são muitas vezes totalmente different.Instead de escolher um objectivo do departamento de satisfação do cliente interno, pois o objetivo das empresas é de cerca de satisfação do cliente, seu departamento poderia acabar com as metas de serviço ao redor do tempo de ciclo de entrega, ou confiabilidade do produto ou a exatidão do faturamento ou do preço consistente ou respostas rápidas aos pedidos de clientes ou fornecimento de soluções técnicas em termos genéricos para a equipe de vendas para responder às reclamações dos clientes. Nada a ver com o processo de seu departamento administra ou trabalha, e como este processo capaz atualmente. É sobre a compreensão do único impacto na sua área ou processo na melhoria da capacidade da organização para atingir os seus direction.There estratégicas são mais formais abordagens de planejamento que a estratégia em cascata dessa maneira, através de processos organizacionais e seu impacto na estratégia corporativa, e não através de serviços de organização e sua adoção ou adaptação de uma versão da estratégia corporativa. Mas primeiro você pode ficar muito melhor em cascata de estratégia por alterar as perguntas que as pessoas a explorar o que significa que a estratégia para as suas áreas e processos. Ele irá incentivá-los a pensar sobre a sua contribuição única para a forma como a organização trabalha, a sua única contribuição para os processos da organização e, assim, os resultados que mais importa. (1) Eu não remete necessariamente para o original do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton, como muitas organizações adoptaram esta frase para significar o seu enquadramento estratégico, e que escolheram ou adaptado de Kaplan e Norton original quatro perspectivas do Financeiro, Cliente, Processos de Negócios Internos e Aprendizado e Crescimento. (2) Se você ainda não chegou através desta medida, o tempo perdido taxa de freqüência de lesões ou LTIFR, você pode encontrá-lo em toda parte na internet. É uma medida padrão de segurança adotado por muitos organisations.Stacey Barr é um especialista em negócios
Artigo Fonte: Messaggiamo.Com
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