Има ли каскади стратегията си, или се разпокъсва?
INTRODUCTIONThe типичните отбори подход изпълнителен използване на каскадата, или изграждане, тяхното стратегическо ръководство е да се изготви ясен набор от цели, задачи, критични фактори за успеха или система от показатели и след това получи всеки отдели или функционални мениджър, за да вземат това на борда и да я персонализирате за тяхната част от организацията. Проблемът тогава започва? Типичен подход: всеки отдел да приема или адаптира версия на корпоративния STRATEGYThe първата фаза на най-организационни процеси на планиране е, че ръководители на организацията дизайн и изрази стратегическото ръководство с помощта на рамка от някакъв вид. Често тази рамка ще бъде нещо като събиране на ключови области резултат или критични фактори за успеха или Balanced Scorecard (1) перспективи или тройна (или четворна) долната линия, и така нататък. Стратегически цели или цели ще бъдат разработени в рамките на всяка част на тази стратегическа рамка, заедно с набор от ключови показатели за изпълнение (KPIs прякор незнанието от по-голямата част на английската бизнес говори света). Например, една ключова област резултат на "клиентите" Фокус "е едно Стратегическата цел на "повишаване на защита на клиентите до 25%", което се измерва чрез Прехода% на клиентите. Друга цел на тази ключова зона Резултатът е "повишаване удовлетвореността на клиентите до 95%", измерено чрез% Клиентите изпълнени. За Ключови Резултат пространство на "устойчива рентабилност", стратегическа цел на "увеличение на печалбата от 100%", се измерва от EBIT (печалба преди лихви & данък). Друга цел на тази ключова зона Резултатът е "намаляване на разходите с 20%" се измерена чрез Общо разходите.Палатата следващата фаза обикновено е да се съобщават на стратегията за останалата част от организацията, с оглед насърчаване на следващия слой на управление, за да го превърне в един тактически и оперативни ниво стратегия. И ето какво се случва след това: функционални мениджъри (на бизнес звена или отдели или каквото и да ти се обадя на части, които вашата организация е разделена и организирани в) създават собствен набор от цели, за цел да допринесе за постигането на стратегическите goals.For пример на организацията, за корпоративното услуги ", частта, която управлява вътрешните процеси подкрепа като закупуване и работната заплата и информационни услуги, превежда ключова област резултат на "клиентите" Фокус "в един гол за" нарастване на вътрешната удовлетвореност на клиентите от нашите услуги ", измерено от вътрешния% Клиентите изпълнени. И за ключов резултат Район "устойчива рентабилност", те поставила за цел да се "намалят разходите консумативи от" 20%, измерена разбира се, от Консумативи други думи Expenditure.In, за корпоративното услуги "се погледнем в корпоративни стратегия и тя се превежда като най-добре може в собствената му оперативна стратегия. Те считат, че целта на клиента застъпничество и реши, че в действителност не е цел, която има значение за тях, тъй като техните клиенти може да бъде само на вътрешни клиенти на организацията. Те считат, моментално продават своите услуги на други организации, но това намаление, тъй като ще увеличи разходите твърде много, което им пречи да постигнат на организацията Целта разходи, намаляване на емисиите. След това им е целта удовлетворението на клиента и разберете веднага колко важно е за тях. Така те установяват една цел около вътрешната удовлетвореност на клиента. И тогава те видите рентабилността цел и да осъзнаем, следващата най-хубавото нещо за тях е изпълнението на бюджета, че това, което те ще се пуснат в по тяхната рентабилност еквивалент. Но на следващия корпоративни целта за намаляване на разходите със сигурност е нещо която се отнася за тях, поне частично. Те не могат да намалят разходите за труд, както и останалата част от организацията вече постави по-голямо търсене на тях, отколкото те могат да се посрещнат, така че те да установи действаща целта за намаляване на техните консумативи expenditure.And може да бъде още по-конкретни. А корпоративни цел за съкращаване (намаляване броя главата, нали оразмеряване, каквото и да го наричаме - да се освободим от хора, основно) е 10%. Така че всеки отдел се очаква да се намали неговия размер до 10%, независимо от това дали службата е в обхвата, целящи намаляване с 30%, или дали тя вече се борят с недостатъчния брой на хората, то е сега. Или корпоративен цел безопасност е да се намали загубеното време процент вреда или честотата LTIFR (2) до 8. Така че всеки отдел се очаква да се постигне LTIFR от 8, независимо дали им начална точка е 9 или 42. Cascading цели по този начин, няма нужда да казвам, причините всички видове хаос и под-оптимизация и цинизъм и губи средства и пропуснати възможности? и по-често, отколкото не, корпоративни Целта никога не е achieved.Have те виждал този модел на мислене, преди да играе? Това ли е подходът ви отведе до каскадите стратегия във вашата организация? Ако е така, може много добре да имате някои от често срещаните пречки, които идват с каскадни тази стратегия way.A общ опит: Типични ИЗПЪЛНЕНИЕ PROBLEMSHave сте имали някое от тези изпълнения проблеми в акт на доминото си организационна стратегия? проблем # 1: някои от стратегическите цели изглеждат неподходящи за departmentOne си от типичните проблеми при изпълнението е откритието, че е налице цел (или две, или повече) в корпоративната система от показатели, които си отдел не може разумно приемат или дори се адаптира. В продължение на много служби, които нямат външни клиенти, например, те очевидно не използване на цели за лоялност на клиентите или референции на клиенти. Нито пък имат използване на цели за рентабилност. За отдели, които вече се борят да се справят с ресурсите, които те имат, съкращаване на разходите още повече, просто защото това е стратегическа цел наистина поставя натиск on.problem # 2: някои от стратегическите цели изглеждат прекалено високи нива за вашата departmentAnother типичен проблем е, че когато един отбор сяда да развиват собствената си оперативна стратегия, те са наистина трудно време, опитвайки се да се свържете с корпоративни цели. Те се борят да се отнасят на далечни разстояния и цялостна корпоративна цел на това, което те могат да направят и влияние в краткосрочен план. Като корпоративни цели засилено корпоративен имидж, как те си поставиха цел която се отнася за това? Или корпоративен клиент цел на стойност, как специално в случай че реализирането на този в нещо по-конкретно за тях? Проблем # 3: част от стратегическите цели пренебрегват това, което е много важно да си departmentIt още едно от тези най-общи преживявания с каскадни стратегия - стратегия не включва някои от тези неща, които знаем все още значение за вашия отдел. Както и оборудване надеждност за поддържане отдел или служител оборот за Дирекция "Човешки ресурси, или компетентността на служителите на отдел организационно развитие, или доставчика връзки за покупка отдел. Когато те направят място за тези в областта на оперативната им стратегия? Оставете ги, или ги халс на края по някакъв начин? Проблем # 4: постигане на корпоративните цели би саботаж други области на performanceWhen едно корпоративна цел е поставена и каскадно към всеки отдел на "справедливо" основа (т.е. всеки постига една и съща цифрова ниво на изпълнение), много служби са изправени пред една промяна толкова голям, че техните отпуснатите средства са напълно достатъчни, за да я постигнат, или те са изправени пред вземане на една промяна, която пряко ще им попречат да се постигне или дори поддържането на друго изпълнение резултат. Те са заключени в резултат на което се получи в крайна сметка е вреден за organisation.A немощен ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ: цялата загубила, ако всеки ЧАСТ SUCCEEDSEach от типичните проблеми при изпълнението с каскадни организационната стратегия Общата начин се зареди от същите основни (и много нестабилна) предположение - че за цялата организация, за да постигне стратегическите си цели или цели, всяка част от организацията трябва да постигне подобни цели или цели. Почти като на идеята, че да направи един голям слон, трябва да се присъединят много малки слонове together.Of разбира се, че е абсурдно понятие. Но по някаква причина, ние сме били да го прилагат в начина, по който една организация постига своите стратегически посока. За да направите една организация, не е нужно да се присъедини към много по-малки организации заедно. Трябва да въвеждате групи от хората, които могат да изпълняват различни и всеки допълващи функции, които правят цялата организация в състояние да изпълни край до край процеси като разработването на продукти и услуги, които пазарът изисква, и търговията с продукти и услуги за генериране на клиентите интерес, и предлагане на продукти и услуги за задоволяване на очакванията на customers.It е процесът на организация, които го правят живи, точно като процес на дишане и хранене и разходки ни карат да живеем. Ако една организация (или човек) е да се промени или да се подобри, то той може да постигне това чрез промяна или подобряване на процесите. Атлет не е нищо повече ще се постигне целта на състезания по-бързо, като всяка клетка в тялото му раса по-бързо, отколкото една организация ще се постигне намаляване на разходите чрез всички отдели на намаляване на разходите. Атлетът трябва много от неговите клетки, за да действително бавен право надолу, за да може той да раса бързо, като мозъчни клетки, така че те не го отклони от вниманието му, или си клетки стомаха, така че те не загубите на енергия за обработване или anxiety.The организацията е изправена пред риска от действително увеличаване на разходите, ако някои от нейните части, като например закупуване или поддръжка, намаляване на разходите. Някои части могат действително необходимостта от увеличаване на разходите, за да може цялата организация да се намалят разходите, като например отдел бизнес подобрение, така той може да намери най-устойчиви начини за премахване на преработване и отпадъци от организации, процеси. Чака ме да изреждам, че съвременните clichÃÆ'à † â € ™ Ã⠀ SA, В © на "цялото е повече от сбора на нейните части "? Е, това са it.ANOTHER подход: МИСЛЯ ЗА ВЪЗДЕЙСТВИЕТО, НЕ ADOPTIONSo вместо каскадни стратегия, като основно получаване на всеки отдел, за да приемат или да се адаптират дубликат на корпоративната стратегия, ние нужда от по-добър начин. В идеалния случай, това означава пренасочване някои ментални модели (убеждения, концепции, хипотези) за това как организациите и как стратегията е разработена и се спусна. Не е бърз или лесен начин. Но един прост начин да се да започнем с подобряване начина стратегия е каскадна е да се промени въпроси моля да се ангажират нашите служби с корпоративни strategy.Typically ние задават въпроси като "Какво трябва на клиентите ни отдел фокус Целта е? "или" какво трябва гол разходите ни отдел намаляване бъде? ". Вместо това ние трябва да се задават въпроси като" По какъв начин нашият отдел въздействие върху корпоративните клиенти се съсредоточи? "и" По какъв начин нашият отдел влияние върху организационните разходи? ". Отговорите на тези въпроси често са напълно different.Instead на избора на ведомствени цел на вътрешния удовлетвореността на клиентите, тъй като корпоративните цел е за удовлетвореността на клиентите, вашият отдел може да завършат с цели около услугата срок на доставка цикъл, или надеждността или продукт за фактуриране точност или в съответствие ценообразуване или бърз отговор на запитванията на клиенти или предоставяне на технически решения в Условия общодостъпен за екипа за продажби в отговор на клиентски оплаквания. Нищо общо с процеса на вашия отдел ръководи или работи в и как може този процес в момента е. Става въпрос за разбиране на уникалната въздействие вашия район или процес за подобряване на способността на организацията да постигне своите стратегически direction.There са по-официални планови подходи, че каскадата стратегия по този начин, чрез организационни процеси и тяхното влияние върху корпоративната стратегия, а не чрез организационни отдели и тяхното приемане или адаптация на версия на корпоративната стратегия. Но най-напред можете да получите много по-добре каскада на стратегията от промяна на въпроси, които да накараме хората да проучи какво означава стратегия за своите райони и процеси. Това ще ги насърчи да се мисли за уникален принос към начина, по който организацията работи, техните уникални принос към процесите на организацията и по този начин резултатите, които най-голямо значение. (1) Не е задължително да се отнасят към първоначалния Балансираната система от показатели от Каплан и Нортън, тъй като много организации са приели тази фраза разбира тяхната стратегическа рамка, както и избраните от тях или адаптирани Каплан и Нортън оригиналния четири перспективи на финансова, на клиентите, вътрешни бизнес процеси, обучение и растеж. (2) Ако не са се целите на тази мярка, загубен процент мача честота или LTIFR, можете да го намерите навсякъде в интернет. Това е стандартна мярка за безопасност, приети от много organisations.Stacey Barr е специалист по бизнес
Член Източник: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
уебмастъра Вземи Html кодекс
Добави тази статия на вашия сайт сега!
уебмастъра Подайте членове
Не е необходима регистрация! Попълнете формата и статията ви е в Messaggiamo.Com директория!
