你級聯你的戰略，還是分裂嗎？
INTRODUCTIONThe典型的方法執行團隊使用級聯，或推出，其戰略方向是明確的規定產生的目的，目標，成功的關鍵因素，或者一個記分卡，然後讓每一個 部門或職能經理藉此在船上和定制他們組織的一部分。然後開始麻煩？的典型方法：每個部門採用或適應阿版本的法人 STRATEGYThe第一階段最組織規劃進程是該組織的負責人表達了設計和戰略方向使用某種框架。通常這一框架將是什麼 像集合關鍵成果領域或關鍵的成功因素或平衡記分卡（1）觀點或三（或四）的底線，等等。戰略目標或目標將是每個部分內發展 這一戰略框架，以及一組關鍵績效指標（KPI的深情綽號的多數講英語的商業世界）。例如，一個關鍵成果領域的“以客為本”的一 戰略目標“進行宣傳，提高客戶的25％”，這是衡量％客戶推介。另一個目標這個關鍵成果領域是“提高客戶滿意度為95％”，衡量％顧客滿意。對於 關鍵成果領域的“可持續盈利”，一個戰略目標“，增加利潤100％”是衡量的EBIT（息稅前及稅）。另一個目標這個關鍵成果領域是“降低成本20％”是 衡量總Expenditure.The下一階段往往是溝通的戰略的，其餘的組織，以期鼓勵下一層的管理，翻譯成一種戰術或業務 水平的戰略。這裡的下一步會發生什麼：職能經理（業務單位或部門，或任何你調用的地方，您的企業和組織劃分成）創建他們自己的一套目標， 旨在促進實現該組織的戰略goals.For例如，企業服務部，部分管理等內部支持流程及採購和工資 信息服務，翻譯的關鍵成果區“以客為本”為目標，以“提高內部客戶滿意的服務”，衡量％內部顧客滿意。和關鍵成果 區“可持續盈利”，他們定下目標，在“減少消耗品的費用20％”，來衡量當然還有耗材Expenditure.In換句話說，企業服務處負責一看企業 戰略和翻譯它最好能到它自己的業務戰略。他們看到了目標客戶的宣傳，並決定它不是一個真正的目標，這與他們有關，因為他們的客戶永遠只能是 內部顧客的組織。他們認為他們的服務暫時出售給其他機構，但折扣，因為它會增加成本太大，防止他們在實現組織 支出減少的目標。接下來，他們看到客戶滿意為目標，並馬上知道如何重要，是他們。因此，他們的目標周圍建立一個內部客戶滿意度。然後，他們看到 盈利的目標，實現退而求其次對他們來說是預算執行情況，那就是他們將放在他們的盈利能力相同。但在未來的企業降低成本的目標是一定 這涉及到他們，至少部分。他們不能真正降低勞動成本，其餘作為該組織的需求已經使他們更比他們能有效地滿足，所以他們設立了一個業務 其目標是減少消耗品expenditure.And可以更具體。一個公司的裁員目標（頭數減少，正確的大小，無論你叫它-擺脫人，基本上）為10％。 因此，每個部門預計將減少其大小的10％，不論部門的範圍，裁減30％，還是目前正面臨著人數不足的人現已。 或公司的安全目標是減少損失的時間頻率傷害率或LTIFR（2）8。因此，每個部門預計達到1 LTIFR 8，不論他們的出發點是9或42。 級聯這樣的目標，不用說，導致各種混亂和亞優化和玩世不恭和資源的浪費，錯過機會？更多時候，企業的目標從來沒有被 achieved.Have你見過這樣的思維方式發揮辦法呢？這是你的方法採取級聯策略在你的組織？如果是這樣，你很可能會遇到一些共同的障礙，來 與級聯策略的way.A共同的經驗：典型的實現PROBLEMSHave您遇到任何問題，在這些實施行為的級聯，組織策劃？問題1：部分 的戰略目標似乎無關緊要您departmentOne典型的執行問題，是發現，有一個目標（或兩個或更多）在公司的記分卡，你的部門不能理智 甚至採取適應。對於許多部門，沒有外部的客戶，例如，他們顯然是沒有用的目標客戶忠誠度左右或客戶轉介。他們沒有任何使用有關的目標 盈利能力。對於部門已經在苦苦應對他們的資源，進一步降低成本只是因為它是一個真正的戰略目標提出的壓力on.problem＃2：部分 戰略目標似乎過高的水平，為您的departmentAnother典型的問題是，當一個團隊坐下來發展自己的業務戰略，他們有一個很艱難的時期試圖連接與企業 目標。他們的鬥爭與長期，全面的企業目標，他們能做什麼和影響，在短期內。就像一個公司的目標是增強企業形象，他們是如何給自己定下了目標 這涉及到這？或公司的目標客戶價值，如何具體應該把它們翻譯這個更具體的東西對他們？問題3：一些不容忽視的戰略目標是什麼真正重要的 您departmentIt的另一種最常見的那些經驗，級聯戰略-戰略不包括其中的一些東西，你知道真正重要的還是你的部門。像設備 可靠性，維修部門，或員工流失的人力資源部門或員工能力發展的組織部門或供應商關係的採購 部門。他們在哪裡使空間為這些在他們的經營戰略？給它們，或釘在最終他們不知？問題4：實現企業目標，將破壞其他領域的performanceWhen 1 公司的目標是設置和串聯起來，每一個部門在一個'公平'的基礎上（即，每個人都達到相同的數字的表現水平），許多部門都面臨著一個變化如此之大，其 分配的資源完全不足以實現這一目標，或者他們正面臨著作出改變，以防止他們直接達到甚至保持其他性能測試結果。他們是被鎖定 把產生的結果是最終損害的organisation.A搖搖欲墜的假設：整個成功中頻每個第SUCCEEDSEach典型的執行問題與級聯組織策略 共同的方法是從產生相同的基礎（和非常不穩定）的假設-即整個組織實現其戰略目標或目標，各部分的組織需要實現類似的目標 或目標。幾乎一樣的觀念，使大大象，你需要加入大量的小象together.Of當然這是一個荒謬的概念。但由於某些原因，我們已經應用到其中的方法 一個組織實現其戰略方向。為了使一個組織，你不需要大量加入小團體合作。您需要將群人在一起，可以執行不同的和相互 免費的功能，使整個組織能夠執行端到端的過程是發展中國家的產品和服務市場的需要，銷售的產品和服務產生 客戶的興趣，並提供產品和服務，以滿足期望customers.It氏進程的組織，使之生活，就像我們的流程和餵養的呼吸和行走 讓我們住。如果一個組織（或個人）都不會改變或改進，那麼它只能做到這一點通過改變或改進其程序。運動員不再是要實現的目標作出更快的賽車 每一個細胞在其體內的比賽速度更快，比一個組織要實現降低成本，通過各部門降低成本。運動員需要他的許多細胞真正著急了，為了他 比賽快，如腦細胞，使它們不分散他從他的注意力，或他的胃細胞以使他們不要浪費精力消化或anxiety.The組織面臨的風險實際成本不斷上升，如果一些 它的零件，如購買或維修，降低成本。有些地方實際上可能需要增加成本，以便為整個組織以降低成本，如業務部門，以便改善它可以找到 最可持續的辦法來消除返工和廢料的組織過程。你等著我背誦現代clichÃÆ'ƒÀSA公司©的“整體比的總和 其組成部分“？嗯，有你有it.ANOTHER方法：思考的影響，不是ADOPTIONSo而級聯策略基本上讓各部門採納或適應重複的企業戰略，我們 需要更好的方法。理想情況下，這意味著將一些思維模式（信念，觀念，假設）如何組織工作，以及如何開發戰略和級聯。不是迅速和容易的方法。但是，一個簡單的方法 開始改善策略是如何級聯是要改變的問題，我們要求我們的部門進行與公司strategy.Typically像我們發問：“我們怎樣部門的客戶為中心 目標是什麼？“或”我們怎樣部門的降低成本的目標是什麼？“。相反，我們需要問的問題如”在哪些方面影響我們的部門對企業客戶為中心？“和”在哪些方面我們的部門 影響組織的費用？“。答案是完全different.Instead往往選擇一個部門的目標內部客戶滿意度，因為公司的目標是對客戶滿意度，您的 部門可能最終目標，圍繞業務的交付週期的時間，或產品的可靠性或帳單準確性或一致的定價或快速響應客戶查詢或提供技術解決方案 外行人的術語的銷售團隊來回复客戶投訴。是否與你的部門的過程管理或工程，以及如何能目前是這個過程。這是關於認識的獨特 影響你的地區或進程在提高組織的能力，實現其戰略direction.There更正式的規劃辦法，這種方式級聯的戰略，通過組織程序和 他們的影響企業戰略，而不是通過組織部門和其通過或修改的版本的企業戰略。但首先你可以得到更好的級聯戰略 改變問題，讓人們去探索那是什麼戰略手段的工作範圍及流程。這將鼓勵他們思考自己的獨特貢獻，如何組織工作，其獨特的 貢獻組織的進程，因此，最要緊的結果。（1）我不一定指原平衡計分卡的卡普蘭和諾頓，因為許多機構採取了這句話 意味著他們的戰略框架，而選擇或改編卡普蘭和諾頓的原四個方面的財務，客戶，內部業務流程，學習與成長。（2）如果你還沒有來 在這一措施，損失的時間頻率傷害率或LTIFR，你可以找到它無處不在的互聯網。這是一個標準的安全採取的措施很多organisations.Stacey巴爾是一個專業的業務
文章來源: Messaggiamo.Com
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