Bent u trapsgewijze uw strategie, of versnijden het?
INTRODUCTIONThe typische aanpak uitvoerende teams gebruik naar cascade of roll-out, hun strategische richting is om een duidelijke set van doelstellingen, kritische succesfactoren en een scorekaart en dan krijg elke departementale of functionele manager om deze aan boord en aanpassen voor hun deel van de organisatie. Het probleem begint? A TYPICAL AANPAK: elk departement NEEMT of aanpast een versie van het CORPORATE STRATEGYThe eerste fase van de meeste organisatorische planning processen is dat de organisatie de kaderleden ontwerp en geven een strategische aansturing met behulp van een kader van een soort. Commonly dit kader zal iets als een verzameling van de belangrijkste resultaat gebieden of kritische succes factoren en de balanced scorecard (1) vooruitzichten of drievoudige (of vierpersoonskamers) bottom line, en zo voort. Strategische doelen of doelstellingen zullen worden ontwikkeld binnen elk onderdeel van dit strategische kader, samen met een set van key performance indicatoren (KPI's liefdevol bijgenaamd door de meerderheid van de Engels sprekende zakelijke wereld). Bijvoorbeeld, een belangrijk resultaat Ruimte van "Customer Focus" heeft een strategische doel van de "klant pleitbezorging verhogen tot 25%", die wordt gemeten door de Klant Muisklikken%. Een ander doel voor deze sleutel Uitslag Ruimte is "verhoging van de klanttevredenheid met 95%", gemeten door% klanten tevreden. Voor een Key Result gebied van "duurzame winstgevendheid", een strategisch doel van de "verhoging van de winst met 100%" wordt gemeten door de EBIT (resultaat vóór rente en belastingen). Een ander doel voor deze sleutel Uitslag Ruimte is "de kosten te verlagen met 20%" is gemeten door Total Expenditure.The volgende fase is vaak te communiceren de strategie om de rest van de organisatie, met het oog op het stimuleren van de volgende laag van het management te vertalen naar een tactische of operationele niveau strategie. En hier is wat er gebeurt volgende: functionele beheerders (van bedrijfsonderdelen of afdelingen of wat je ook bellen naar de onderdelen die uw organisatie is verdeeld en georganiseerd in) hun eigen doelstellingen, gericht bij te dragen tot de verwezenlijking van de organisatie van de strategische goals.For bijvoorbeeld de Corporate Services Department, het deel dat het beheer van de interne ondersteunende processen, zoals inkoop-en salarisadministratie en informatiediensten, vertaalt het belangrijkste resultaat Ruimte van "Customer Focus" in een doel "verhoging van de interne klanttevredenheid met onze diensten", gemeten door% interne klanten tevreden zijn. En voor het belangrijkste resultaat Gebied van "duurzame winstgevendheid", zij het doel om "verbruiksgoederen kosten verminderen met 20%", gemeten uiteraard Verbruiksartikelen Expenditure.In andere woorden, de Corporate Services Department neemt een kijkje op de corporate strategie en vertaalt deze zo goed mogelijk in haar eigen operationele strategie. Zij zien de doelstelling van de klant pleitbezorging en besluit het is niet echt een doel dat relevant is voor hen, als hun klanten kunnen alleen maar worden de interne klanten van de organisatie. Zij zijn van mening tijdelijk de verkoop van hun diensten aan andere organisaties, maar korting als het zou leiden tot hogere kosten te veel, waardoor ze uit het bereiken van de organisatie uitgaven vermindering doel. Volgende, ze zien de klanttevredenheid doel en weet meteen hoe belangrijk dat is voor hen. Zodat ze een doel om de interne klanttevredenheid. En dan zien ze de winstgevendheid doel en de realisatie van de volgende beste voor hen is begroting prestaties, dat is wat ze in hun winstgevendheid equivalent. Maar de volgende zakelijke doel van het terugdringen van kosten is zeker iets dat betrekking heeft op hen, althans gedeeltelijk. Ze kunnen niet echt een vermindering van de loonkosten, zoals de rest van de organisatie al legt meer de vraag op hen dan ze daadwerkelijk kunnen ontmoeten, zodat zij een operationele doelstelling van de vermindering van de verbruiksgoederen expenditure.And kan het zelfs meer specifiek. Een zakelijke doelstelling voor de inkrimping (hoofd tellen vermindering, recht Sorteringsvoorschriften, wat je noemen - het wegwerken van de mensen, eigenlijk) is 10%. Dus elke afdeling wordt verwacht dat de omvang ervan te verminderen met 10%, ongeacht of de dienst heeft de werkingssfeer te krimpen met 30%, dan wel of het is al te maken met het onvoldoende aantal mensen is het nu. Of een collectieve veiligheid doel is om de verloren tijd schade frequentie of LTIFR (2) tot en met 8. Dus elke afdeling wordt uitgegaan van een LTIFR van 8, ongeacht of hun uitgangspunt is 9 of 42. Cascading doelstellingen zoals deze, onnodig te zeggen, allerlei oorzaken van de chaos en de sub-optimalisatie en cynisme en verspilling van middelen en de gemiste kansen? en vaker wel dan niet, de zakelijke doelgroep nooit worden achieved.Have je gezien dit patroon van denken spelen uit voor? Is dit de aanpak u aan trapsgewijze strategie in uw organisatie? Zo ja, kunt u heel goed met een aantal van de gemeenschappelijke belemmeringen die met trapsgewijze deze strategie way.A gemeenschappelijke ervaring: TYPISCHE TENUITVOERLEGGING PROBLEMSHave u ervaren van een van deze problemen bij de implementatie in de akte van trapsgewijze uw organisatorische strategie? probleem # 1: een aantal van de strategische doelstellingen lijken niet relevant voor uw departmentOne van de typische problemen met de implementatie is de ontdekking dat er een doel (of twee, of meer) in de corporate scorecard dat uw afdeling kan niet verstandig aannemen of zelfs aanpassen. Voor vele diensten die geen externe cliënten, bijvoorbeeld, hebben ze natuurlijk geen gebruik van een doel over klantenbinding of klant verwijzingen. Evenmin hebben ze elk gebruik van een doel over winstgevendheid. Voor de diensten die nu al moeite om te gaan met de middelen die ze hebben, de kosten snijden nog alleen omdat het een strategisch doel echt voert de druk on.problem # 2: een deel van de strategische doelen lijken te hoog niveau voor uw departmentAnother typisch probleem is dat als een team gaat zitten om hun eigen operationele strategie, ze hebben echt een harde tijd probeert verbinding te maken met de corporate doelstellingen. Ze worstelen met betrekking de lange afstand, alomvattende corporate doel om wat ze kunnen doen en de invloed op de kortere termijn. Net als een zakelijke doelstelling van een nauwere corporate image, hoe zij zelf een doel dat betrekking heeft op dit? Of een collectieve doelstelling van de klant te creëren, hoe specifiek moeten ze omzetten in iets meer concreet voor hen? Probleem # 3: een aantal van de strategische doelen over wat echt belangrijk is aan uw departmentIt is nog een van de meest voorkomende ervaringen met trapsgewijze strategie - de strategie heeft geen betrekking op een aantal van die dingen die je weet nog echt belangrijk zijn voor uw afdeling. Net als de apparatuur betrouwbaarheid voor het onderhoud afdeling of medewerker de omzet voor de human resources afdeling, of de werknemer bevoegd is voor de organisatorische ontwikkeling afdeling of leverancier relaties voor de aankoop afdeling. Waar maken ze de ruimte voor deze in hun operationele strategie? Laat ze uit, of gaan ze op het einde een of andere manier? Probleem # 4: het bereiken van de corporate doelstellingen sabotage andere gebieden van performanceWhen een zakelijke doelstelling is vastgesteld en cascade naar elke afdeling op een 'billijke' basis (dat wil zeggen, een ieder behaalt dezelfde numerieke niveau van de prestaties), veel diensten worden geconfronteerd met een verandering zo groot dat hun toegewezen middelen zijn volstrekt onvoldoende om dit te bereiken, of ze worden geconfronteerd met een verandering die zal voorkomen dat ze rechtstreeks uit het bereiken of handhaven van een andere prestatie resultaat. Ze zijn vergrendeld in de productie van een resultaat dat uiteindelijk schadelijk zijn voor het organisation.A wankele HEMELVAARTSFEEST: het hele ONDERSCHEIDENLIJK INDIEN ELK DEEL SUCCEEDSEach uitvoering van de typische problemen met trapsgewijze organisatorische strategie in de gemeenschappelijke manier is ontstaan uit dezelfde onderliggende (en zeer wankele) overname - dat voor de gehele organisatie om haar strategische doelen of doelen, die elk een deel van de organisatie te bereiken soortgelijke doelen of doelstellingen. Bijna net als het begrip dat om een grote olifant, die u nodig hebt om deel te nemen aan tal van kleine olifanten together.Of natuurlijk dat het een belachelijk idee. Maar om een of andere reden, hebben we al toe te passen op de wijze waarop een organisatie behaalt haar strategische richting. Het maken van een organisatie, die u niet nodig om deel te nemen aan tal van kleinere organisaties samen. U nodig om groepen mensen bij elkaar, die elk verschillende en complementaire functies die de hele organisatie kan uitvoeren end-to-end processen zoals de ontwikkeling van producten en diensten die de markt vereisen, en marketing van producten en diensten te genereren de belangstelling van de klant en het leveren van producten en diensten om te voldoen aan de verwachtingen van customers.It 's van de processen van de organisatie die het leven, net zoals onze processen van ademhaling en voederen en wandelen ons leven. Indien een organisatie (of persoon) gaat veranderen of te verbeteren, dan kan zij alleen bereiken door het veranderen of verbeteren van de processen. Een atleet is niet meer gaan om een doel van de race sneller door iedere cel in zijn lichaam race sneller dan een organisatie gaat om kostenreductie door alle afdelingen van de kosten. De sporter moet veel van zijn cellen die eigenlijk langzaam naar beneden om hem te race snel, zoals de hersenen cellen, zodat ze niet afleiden hem uit zijn gericht, of zijn maag cellen, zodat ze geen energie verspillen aan de spijsvertering of anxiety.The organisatie geconfronteerd met een werkelijk risico van stijgende kosten als deel van haar onderdelen, zoals de aankoop of het onderhoud, de kosten te verlagen. Sommige onderdelen kunnen daadwerkelijk behoefte aan verhoging van de kosten om voor de gehele organisatie om de kosten te verminderen, zoals het Business Improvement afdeling, zodat het kan vinden de meest duurzame wijze te verwijderen herwerken en afval van de organisaties processen. Wacht je nog op me te reciteren dat moderne clichÃÆ'à † â € ™ Ã⠀ SA, © van "het geheel meer is dan de som van delen ervan "? Nou, je hebt er it.ANOTHER AANPAK: THINK ABOUT effect, niet ADOPTIONSo plaats van trapsgewijze strategie door principe krijg elke afdeling vast te stellen of aan te passen, een duplicaat van de corporate strategie, wij behoefte aan een betere manier. Idealiter betekent dit een verschuiving bepaalde mentale modellen (overtuigingen, concepten, aannames) over hoe organisaties werken en hoe de strategie is ontwikkeld en cascade. Geen snelle of eenvoudige manier. Maar een eenvoudige manier om slag op het verbeteren van de manier waarop strategie is cascaded is om de vragen die wij vragen om onze afdelingen met de corporate strategy.Typically we het stellen van vragen als "wat moet onze afdeling klantgerichtheid doel zijn? "of" Wat moet onze afdeling kostenreductie doel zijn? ". In plaats daarvan moeten we het stellen van vragen als" hoe gaat onze afdeling impact op de zakelijke klant? "en" hoe gaat onze afdeling invloed op de organisatorische kosten? ". De antwoorden zijn vaak volledig different.Instead kiezen een departementale doel van de interne klanttevredenheid, omdat de corporate doel is over klanttevredenheid, uw dienst zou kunnen komen met de doelstellingen rond dienstverlening cyclus tijd of betrouwbaarheid van het product of de juistheid van de facturen of consistent prijsbeleid of snelle reacties van de klant vragen of het bieden van technische oplossingen in leken de voorwaarden voor de verkoop team om te reageren op klachten van klanten. Iets te maken met het proces uw afdeling beheert of werken in, en hoe staat dit proces is momenteel. Het gaat over het begrip van de unieke invloed op uw gebied of proces heeft in de verbetering van de organisatie in staat is tot het bereiken van haar strategische direction.There zijn meer formele planning benaderingen die cascade strategie deze manier, via de organisatorische processen en hun impact op de corporate strategie, in plaats van via organisatorische afdelingen en hun vaststelling of aanpassing van een versie van de corporate strategie. Maar eerst kan je veel beter cascade van strategie door het veranderen van de vragen die mensen krijgen om te verkennen wat betekent dat de strategie van hun gebieden en processen. Het zal hen aanmoedigen om na te denken over hun unieke bijdrage aan hoe de organisatie werkt, hun unieke bijdrage aan de organisatie van de processen, en dus de resultaten dat het meest noodzakelijk zijn. (1) Ik ben het niet altijd verwijzen naar de oorspronkelijke Balanced Scorecard van Kaplan en Norton, zoals vele organisaties hebben de volgende zinsnede verstaan hun strategische kader, en zij hebben gekozen of aangepast Kaplan en Norton de oorspronkelijke vier perspectieven van de financiële, klant, interne Business Process, en leren en groei. (2) Als u nog niet gekomen over deze maatregel, de verloren tijd schade frequentie of LTIFR, u vindt het overal op het internet. Het is een standaard veiligheidsmaatregel die door vele organisations.Stacey Barr is een specialist in business
Artikel Bron: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster krijgen html code
Voeg dit artikel aan uw website!
Webmaster verzenden van artikelen
Geen registratie vereist! Vul het formulier in en uw artikel is in de Messaggiamo.Com Directory!
