你级联你的战略，还是分裂吗？
INTRODUCTIONThe典型的方法执行团队使用级联，或推出其战略方向是产生一种目的，目标，成功的关键因素，或者一套明确的记分卡，然后让每一个 部门或职能经理到考虑这个问题，并定制他们对组织的一部分。然后开始麻烦？的典型方法：每个部门采用或适应了公司A版本 STRATEGYThe大多数组织规划进程的第一阶段是组织的负责人表达了设计和战略方向使用某种形式的框架。通常这一框架将是什么 像关键成果领域或关键的成功因素或平衡记分卡（1）观点或三（或四）的底线，收集等。战略目标或目标将是每个部分内发展 这一战略框架，以及一个关键绩效指标（深情绰号由讲英语的世界上大多数企业关键业绩指标）。例如，一个“客户的关键成果领域焦点”有 战略目标“进行宣传，提高客户的25％”，是由％客户推介衡量。另一个这个关键成果领域的目标是“提高客户满意度为95％”，由％顾客满意衡量。对于 “可持续盈利能力的关键成果领域”，是“增加利润100％的战略目标”是衡量税前息前及税务（收入）。另一个这个关键成果领域的目标是“降低20％的成本”是 由总Expenditure.The衡量下一阶段往往是沟通的策略，该组织其余部分，以鼓励下一层的管理，以期翻译成一种战术或业务 水平的战略。这里的下一步会发生什么：职能经理（业务单位或部门，或任何您致电您的组织是分裂，组织成）创建他们自己的一套目标部分， 目的是促进该组织的战略goals.For例如成就，企业服务部，管理的部分，如采购和工资单和内部支持流程 信息服务转化为目标，以“提高我们的服务”内部客户满意度，用％来衡量内部顾客满意的“客户导向”关键成果领域。和关键成果 区“可持续盈利”，他们定下目标，在“减少20％”消耗品的费用，当然衡量耗材Expenditure.In换句话说，企业服务处负责在公司看 战略和翻译它最好能到它自己的业务战略。他们看到了客户的宣传目标，并决定它不是一个真正的目标，这与他们有关，因为他们的客户永远只能是 该组织的内部顾客。他们认为他们的服务暂时出售给其他机构，但折扣，因为它会增加成本太高，从而避免它们的组织的 支出减少的目标。接下来，他们看到客户满意为目标，并马上知道如何重要，是他们。因此，他们围绕建立内部客户满意为目标。然后，他们看到 盈利的目标，实现退而求其次对他们来说是预算执行情况，那就是他们将放在他们的盈利能力相同。但在未来的企业降低成本的目标一定是 这涉及到他们，至少部分。他们不能真正降低劳动成本，作为其他组织已经对他们提出更多的需求比它们能够有效地满足，所以他们设立了一个业务 减少其消耗品目标expenditure.And可以更具体。一个裁员的公司目标（头数减少，正确的大小，无论你把它-让人们摆脱，基本上）为10％。 因此，每个部门预计将减少10％的规模，不论部门的范围，裁减30％，或是否已与人民群众的数量不足现已挣扎。 或公司的安全目标是减少损失的时间频率伤害率或LTIFR（2）8。因此，每个部门预计达到8 LTIFR，不论他们的出发点是9或42。 这样层叠的目标，不用说，导致所有的混乱和亚种，优化和玩世不恭和资源的浪费，错过机会？更多时候，企业的目标从来没有被 achieved.Have你见过这种思维模式之前玩？这是您采取的方法在您的组织的级联策略？如果是这样，你很可能会遇到的一些常见障碍来 与级联策略的way.A共同的经验：典型的实现PROBLEMSHave你经历了的级联，组织策划实施的行为，这些问题没有？问题1：部分 的战略目标似乎无关紧要到典型的执行问题departmentOne是发现，有一个目标（或两个或更多的企业记分卡，你的部门不能理智） 甚至采取适应。对于许多部门，没有外部的客户，例如，他们当然不会有任何一本有关客户忠诚度和客户推荐的目标使用。他们没有任何有关使用目标 盈利能力。对于部门已经在苦苦应对他们的资源，进一步降低成本只是因为它是一个真正的战略目标提出的压力on.problem＃2：一些 战略目标似乎太高了，你的水平departmentAnother典型的问题是，当一个团队坐下来发展自己的业务战略，他们有一个很艰难的时期试图连接与企业 目标。他们的斗争与长期，全面的企业目标，他们能做什么和影响，在短期内。像增强企业形象的企业目标，他们是如何给自己定下了目标 这涉及到这？或客户价值的企业目标，特别是他们应该如何转化为更多的东西对他们的具体？这个问题＃3：一些不容忽视的战略目标是什么真正重要的 您departmentIt对这些另一个级联战略的最共同的经历-战略不包括那些东西，你知道你的心里真的有些部门的事。像设备 对购买，维修部门，或部门的人力资源，或开发部门的组织，或供应商的员工能力员工流动的可靠性关系 部门。他们在哪里，在他们的业务战略空间？这些给它们，或钉在最终他们不知？问题4：实现企业目标，将破坏其他地区的performanceWhen 1 公司的目标是建立和级联的一个'公平'的基础上每一个部门（即，每个人都达到同样的性能水平的数字），很多部门面临的变化如此之大，其 分配的资源完全不足以实现这一目标，或者他们正面临着做出改变，将直接无法实现，甚至保持另一表现的评价。他们是被锁定 把产生的结果是最终损害的organisation.A摇摇欲坠的假设：如果每种部分SUCCEEDSEach与级联的组织战略的执行问题，在全体典型成功 共同的方法是从底层产生相同（和非常不稳定）的假设-即整个组织实现其战略目标或目标，每个组织部分需要实现类似的目标 或目标。几乎一样的观念，使大大象，你需要加入together.Of当然这是一个荒谬的概念小象手。但由于某些原因，我们已经应用到其中的方法 一个组织实现其战略方向。为了使一个组织，你不需要加入小团体挂在一起。你必须把人组合在一起，可以执行不同的和相互 免费的功能，使整个组织能够履行月底结束像开发产品和服务，市场需要流程和营销的产品和服务产生 客户的兴趣，并提供产品和服务，以满足customers.It'的期望章组织的流程，让生活就像呼吸和喂养和散步的过程中， 让我们住。如果一个组织（或个人）都不会改变或改进，那么它只能达到改变或改进其处理此。运动员不再是要实现决策目标的赛车速度 他身体的每一个细胞的比赛速度更快，比一个组织要实现降低成本，通过各部门降低成本。运动员需要他的细胞慢很多实际的权力下放，以便让他 比赛快如脑细胞，让它们不会分散他的注意力，或他的胃细胞的他，他们不浪费消化或anxiety.The组织能源面临的风险，如果实际费用增加部分 其组成部分，例如购买或维修，降低成本。有些地方可能确实需要增加，为了使整个组织的成本，以减少，如改善业务部门的成本，因此它可以找到 最可持续的方式删除过程的组织返工和浪费。你等着我背诵现代clichÃÆ'ƒÀ寺，以“整体大于的总和更是© 其组成部分“？嗯，有你有it.ANOTHER方法：思考的影响，不是ADOPTIONSo而级联策略基本上让各部门采纳或适应的企业战略，重复我们 需要更好的方法。理想情况下，这意味着把部分（信念，观念，假设有关如何组织工作，以及如何开发战略和级联）心智模式。不是迅速和容易的方法。但是，一个简单的方法 如何得到改善的策略是层叠开始是改变的问题，我们要求从事与公司的部门strategy.Typically我们要求像“的问题，我们应该怎样部门的客户为中心 目标是什么？“或”我们怎样部门的降低成本的目标是什么？“。相反，我们需要问这样的问题：”在哪些方面我们的企业客户为中心的部门的影响？“，以及以何种方式”没有我们的部门 影响组织的费用？“。答案是完全different.Instead往往选择一个部门的内部客户满意度的目标，因为对企业目标顾客满意，是你的 部门最终可能与全球业务的交付周期的时间，或产品的可靠性或帐单准确性或一致的定价，或客户查询或提供技术解决方案，快速反应目标 对于销售团队浅白的文字，以响应客户的投诉。是否与你的部门的过程管理或工程，以及如何能目前是这个过程。这是关于认识的独特 影响你的地区或进程，改善该组织的能力，实现其战略direction.There有更正式的规划办法，这种方式级联的战略，通过和组织流程 他们的影响企业战略，而不是通过组织部门及其通过或一个企业战略的版本适应。但首先你可以得到更好的级联战略 改变问题，让人们去探索那是什么战略手段的工作范围及流程。这将鼓励他们思考自己的独特贡献，如何组织工作，其独特的 贡献组织的进程，因此，最要紧的结果。（1）我不一定指原平衡计分卡的卡普兰和诺顿，因为许多机构采取了这句话 意味着他们的战略框架，而选择或改编卡普兰和诺顿原有的四年财务，顾客，内部业务流程的观点，并学习和成长。（2）如果你还没有来 在这一措施，损失的时间频率伤害率或LTIFR，你可以找到它无处不在的互联网。这是一个标准的安全措施，许多organisations.Stacey巴尔采用了一个专门的业务
文章来源: Messaggiamo.Com
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