Êtes-vous votre stratégie en cascade, ou fragmenter il?
INTRODUCTIONThe typique de l'approche des équipes de direction à l'utilisation en cascade, ou de déploiement, de leur orientation stratégique est de produire un ensemble clair de buts, les objectifs, les facteurs critiques de succès ou d'un tableau de bord et ensuite chaque Ministère ou fonctionnelle de ce gestionnaire de prendre à bord et de le personnaliser pour leur part de l'organisation. Le problème commence alors? A TYPIQUE APPROCHE: ADOPTE PAR DÉPARTEMENT OU D'ADAPTATION A LA VERSION ENTREPRISE STRATEGYThe première phase d'organisation de la plupart des processus de planification est que l'organisation de cadres de conception et d'exprimer une orientation stratégique en utilisant un cadre de nature. Généralement ce cadre doit être quelque chose comme une collection de domaines clés ou les facteurs critiques de succès ou de tableau de bord équilibré (1) les perspectives ou triple (ou quadruple) bout de ligne, et ainsi de suite. Les objectifs stratégiques ou les objectifs seront développés au sein de chaque partie de ce cadre stratégique, avec un ensemble d'indicateurs de performance clés (KPI affectueusement surnommé par la majorité du monde des affaires anglophone). Par exemple, un résultat clé de l'Espace "Customer Focus» a une objectif stratégique de «hausser la sensibilisation des clients à 25%", qui est mesuré par la clientèle Referrals%. Un autre objectif de ce résultat clé Domaine est "d'accroître la satisfaction de la clientèle à 95%", mesurée par le% clients satisfaits. Pour une Résultat clé Domaine de "rentabilité durable", un objectif stratégique de "augmenter les profits de 100%» est mesurée par l'EBIT (résultat avant intérêts et taxes). Un autre objectif de ce résultat clé Domaine est de «réduire les coûts de 20%" est mesurée par Total Expenditure.The phase suivante est souvent la stratégie de communication pour le reste de l'organisation, en vue d'encourager la couche suivante de la gestion de la traduire en une tactique ou opérationnel niveau de la stratégie. Et voici ce qui se passe suivant: les gestionnaires fonctionnels (des unités ou services, ou ce que vous appelez les éléments que votre organisation est divisée et organisée en) de créer leur propre ensemble de buts, visant à contribuer à la réalisation de l'organisation stratégique de goals.For par exemple, le Département des services d'entreprise, la partie qui gère le processus de soutien interne comme l'achat et de la paie et services d'information, se traduit par des résultats clés de l'Espace de "Customer Focus" dans un but "d'accroître la satisfaction de la clientèle interne de nos services", mesurée par les clients internes% Satisfait. Et pour la clé des résultats Domaine de "rentabilité durable", ont-ils fixé un objectif de «réduire les coûts de consommables de 20%", mesurée par le cours de Expenditure.In Consommables d'autres termes, le Département des services d'entreprise se penche sur les entreprises stratégie et la traduit le mieux possible dans sa propre stratégie opérationnelle. Ils voient l'objectif de sensibilisation des clients et décide que ce n'est pas vraiment un objectif qui les intéressent, car leurs clients ne peuvent jamais être les les clients internes de l'organisation. Ils considèrent momentanément la vente de leurs services à d'autres organisations, mais il escompte que cela augmenterait les coûts trop, les empêchant d'obtenir l'organisation objectif de réduction des dépenses. Ensuite, ils voient l'objectif de satisfaction de la clientèle et de savoir tout de suite combien c'est important pour eux. Ainsi, ils créent autour d'un objectif interne de la satisfaction du client. Et puis, ils voient le objectif de rentabilité, et de réaliser la meilleure chose pour eux est l'exécution du budget, c'est ce qu'il va mettre à leur rentabilité équivalente. Mais le prochain objectif d'entreprise de réduction des coûts est certainement quelque chose qui les concernent, au moins en partie. Ils ne peuvent pas vraiment à réduire leurs coûts de main-d'œuvre, comme le reste de l'organisation met déjà sur leur demande plus que ce qu'ils peuvent effectivement se rencontrer, afin de mettre en place un fonctionnement objectif de réduction de leurs consommables expenditure.And il peut être encore plus précis. Un objectif de réduction d'entreprise (réduction des effectifs, à droite de calibrage, de ce que vous appeler - se débarrasser de personnes, essentiellement) est de 10%. Ainsi, chaque département devrait réduire sa taille de 10%, indépendamment du fait que le département a la portée de réduire de 30%, ou si elle est déjà aux prises avec l'insuffisance du nombre de personnes qu'il a maintenant. Ou une entreprise de sécurité objectif est de réduire les pertes de temps, taux de fréquence des blessures ou TFBPT (2) à 8. Ainsi, chaque département devrait atteindre un TFBPT de 8, indépendamment du fait que leur point de départ est de 9 ou 42. En cascade des objectifs comme ça, inutile de le dire, les causes de toutes sortes de chaos et de sous-optimisation et le cynisme et le gaspillage de ressources et d'occasions manquées? et le plus souvent, la société cible ne jamais être achieved.Have-vous vu ce type de réflexion avant de jouer? Est-ce que c'est l'approche que vous avez à prendre en cascade dans la stratégie de votre organisation? Si tel est le cas, vous mai bien-être quelques-uns des obstacles qui se avec cette stratégie en cascade way.A EXPERIENCE COMMUNE: APPLICATION TYPIQUE PROBLEMSHave vous connu l'un de ces problèmes de mise en œuvre dans l'acte de la cascade de votre stratégie organisationnelle? problème # 1: certains de les objectifs stratégiques semblent sans importance à votre departmentOne des problèmes d'application typique est la découverte qu'il ya un objectif (ou deux, ou plus) dans le tableau de bord des entreprises que votre département ne peut pas raisonnablement adopter, ou même de s'adapter. Pour bon nombre de ministères qui n'ont pas de clients externes, par exemple, ils ont de toute évidence pas d'utilisation d'un objectif de fidélisation de la clientèle ou sur des références client. Ils n'ont pas non plus que l'utilisation d'un objectif sur rentabilité. Pour les ministères qui sont déjà aux prises avec les ressources dont elles disposent, la réduction des coûts encore plus seulement parce que c'est un objectif stratégique met vraiment la pression on.problem # 2: une partie des objectifs stratégiques semblent trop élevé pour votre departmentAnother typique problème est que quand une équipe se met à développer leur propre stratégie opérationnelle, ils ont un très fort de temps à essayer de se connecter avec les entreprises objectifs. Ils concernent la lutte à long terme, qui englobe tout objectif d'entreprise à ce qu'ils peuvent faire et de l'influence à court terme. Comme un objectif d'entreprise d'une meilleure image de l'entreprise, comment ils se sont fixés un objectif qui se rapporte à ce sujet? Ou d'un objectif d'entreprise de la valeur client, comment doivent-ils spécifiquement les traduire en quelque chose de plus concret pour eux? Problème # 3: quelques-uns des objectifs stratégiques sur ce qui est vraiment important à votre departmentIt de l'autre de ceux qui sont le plus commun des expériences avec la stratégie en cascade - la stratégie ne couvre pas certaines de ces choses que vous savez encore réellement pour votre département. À l'instar de l'équipement de fiabilité pour le service d'entretien, ou un employé du chiffre d'affaires pour le département des ressources humaines, de compétence ou de l'employé pour le développement de l'organisation du ministère ou de relations avec les fournisseurs pour l'achat département. Où vont-ils faire de la place pour ceux-ci dans leur stratégie opérationnelle? Laissez-les, ou de les virer au bout de quelque? Problème # 4: la réalisation des objectifs de l'entreprise de sabotage d'autres domaines de performanceWhen une l'entreprise cible est fixée et en cascade pour chaque département sur un «équitable» (c'est, chacun numérique permet d'atteindre le même niveau de performance), de nombreux départements sont confrontés à un changement si important que leur les ressources allouées sont insuffisantes pour atteindre, ou qu'ils sont confrontés à un faire un changement qui sera directement les empêcher d'atteindre ou même de maintenir la performance d'un autre résultat. Ils sont en produisant un résultat qui est finalement dommageable à la organisation.A Shaky ASSUMPTION: l'ensemble réussit si CHAQUE PARTIE SUCCEEDSEach typiques de la cascade de problèmes de mise en œuvre de la stratégie organisationnelle en la manière est engendré à partir de la même sous-jacent (et très fragile) hypothèse - que pour l'ensemble de l'organisation à atteindre ses objectifs stratégiques et les objectifs visés, chaque partie de l'organisation a besoin pour atteindre des objectifs similaires ou des objectifs. Presque comme l'idée que de faire un gros éléphant, vous avez besoin de joindre beaucoup de petits éléphants together.Of bien sûr que c'est une idée ridicule. Mais pour une raison quelconque, nous avons été en l'appliquant à la méthode par laquelle une organisation à atteindre son orientation stratégique. Pour faire d'une organisation, vous n'avez pas besoin de joindre de nombreuses petites organisations de concert. Vous avez besoin de mettre des groupes de gens, que chacun peut effectuer différentes et fonctions complémentaires qui font de l'ensemble de l'organisation capable de réaliser de bout en bout des processus tels que le développement de produits et services que le marché l'exigent, et la commercialisation de produits et services pour générer des l'intérêt du client, et la fourniture de produits et services pour satisfaire les attentes des customers.It 'est le processus de l'organisation qui le font vivre, tout comme nos processus de la respiration et de l'alimentation et de la marche nous faire vivre. Si une organisation (ou de la personne) est en cours de changer ou d'améliorer, il ne peut y parvenir en modifiant ou en l'amélioration de ses processus. Un athlète n'est plus en cours d'atteindre un objectif de course plus rapide en toutes les cellules de son corps course plus rapide, plus une organisation est en cours pour parvenir à la réduction des coûts par le biais de tous les ministères de réduire les coûts. L'athlète a besoin de beaucoup de ses cellules à fait droit à la lenteur dans l'ordre pour lui de course rapide, telles que les cellules du cerveau pour ne pas détourner son attention de lui, ou son estomac, les cellules de façon à ne pas gaspiller de l'énergie sur la digestion ou anxiety.The organisation est confrontée à un risque d'augmentation des coûts si effectivement certains de ses parties, telles que l'achat ou la maintenance, de réduire les coûts. Certaines parties mai réellement besoin d'une augmentation des coûts pour l'ensemble de l'organisation afin de réduire les coûts, tels que le département d'amélioration des affaires pour qu'il puisse trouver le plus durable des moyens d'éliminer les déchets et de reprise du processus des organisations. Êtes-vous pour moi que de réciter clichÃÆ'à moderne † â € ™ Ã⠀ šÃ,  © de "l'ensemble est plus que la somme de de ses parties »? Eh bien, vous avez it.ANOTHER APPROCHE: THINK ABOUT IMPACT, PAS ADOPTIONSo lieu de cascade stratégie essentiellement par chaque ministère pour faire adopter ou à adapter un double de la stratégie de l'entreprise, nous besoin d'une meilleure façon de faire. Idéalement, cela signifie changer certains modèles mentaux (croyances, les concepts, les hypothèses de base) sur la façon dont les organisations de travail et de la façon dont la stratégie est développée et en cascade. Pas un rapide ou facile. Mais un moyen simple de démarrer sur l'amélioration de la façon dont la stratégie est en cascade est de changer les questions, nous demandons d'engager nos services avec les entreprises strategy.Typically nous poser des questions comme "ce que devrait être notre département du service à la clientèle objectif est-il? "ou" ce que devrait être notre département objectif est la réduction des coûts ". Nous avons besoin de poser des questions comme« quelles façons notre département impact sur l'entreprise du client? "et" de quelle manière, notre département impact sur les coûts ". Les réponses sont souvent totalement different.Instead du choix d'un objectif du Ministère de l'intérieur de la satisfaction de la clientèle parce que l'objectif d'entreprise est sur la satisfaction du client, votre service pourrait à terme avec des objectifs de prestation de services autour de temps de cycle, ou de la fiabilité du produit ou de l'exactitude de facturation, ou du prix ou de rapidité des réponses aux demandes des clients ou de fournir des solutions techniques en d'autres termes pour l'équipe de vente afin de répondre aux plaintes des clients. Rien à voir avec le processus de votre département gère ou travaille, et comment ce processus capable actuellement. Il s'agit de comprendre l'unique un impact sur votre domaine ou un processus est dans l'amélioration de l'organisation de la capacité de réaliser son plan stratégique direction.There sont plus formelles que les approches de planification de stratégie en cascade de cette façon, via des processus organisationnels et leur impact sur la stratégie de l'entreprise, plutôt que par les départements d'organisation et de leur adoption ou l'adaptation d'une version de la stratégie d'entreprise. Mais d'abord, vous pouvez obtenir beaucoup mieux en cascade de la stratégie de l'évolution des questions que les gens à explorer ce que signifie cette stratégie à leurs domaines et les processus. Il les encourage à réfléchir sur leur contribution unique à la manière dont l'organisation fonctionne, leur unique contribution à l'organisation du processus, et donc les résultats qui comptent le plus. (1) Je ne suis pas nécessairement se référer à l'original par le Balanced Scorecard de Kaplan et Norton, comme de nombreuses organisations ont adopté cette phrase pour signifier leur cadre stratégique, et ils ont choisi ou adapté de Kaplan et Norton initiale de quatre perspectives financières, la clientèle, des processus d'affaires internes, et de l'apprentissage et de croissance. (2) Si vous n'avez pas à travers cette mesure, les pertes de temps, taux de fréquence des blessures ou TFBPT, vous trouverez partout sur Internet. Il s'agit d'une norme de mesure de sécurité adoptées par de nombreux organisations.Stacey Barr est un spécialiste en affaires
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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