Sei cascata la vostra strategia, o frammentarlo?
Executive team VideoI tipico approccio utilizzo a cascata, o roll out, la loro direzione strategica è quella di produrre una serie di obiettivi chiari, obiettivi, fattori critici di successo o di una scheda di valutazione e quindi ottenere ogni Direttore di dipartimento o funzionali a carico di questo aspetto e personalizzare per la loro parte di un'organizzazione. Iniziano i guai, allora? Un approccio tipico: ogni dipartimento o adatta ADOTTA UNA VERSIONE DEL CORPORATE StrategiaIl prima fase dei processi di pianificazione organizzativa più è che i dirigenti della società di progettazione e di esprimere una direzione strategica con un quadro di qualche tipo. Comunemente questo quadro sarà qualcosa di come un insieme di aree chiave o fattori critici di successo o di Balanced Scorecard (1) prospettive o tripla (o quadruple) linea di fondo, e così via. Gli obiettivi strategici e gli obiettivi saranno sviluppati nell'ambito di ciascuna parte di questo quadro strategico, insieme a una serie di indicatori chiave di performance (KPI affettuosamente soprannominato dalla maggioranza del mondo di lingua inglese commerciale). Ad esempio, un settore chiave dei risultati di "Customer Focus" ha un obiettivo strategico di "sollevare patrocinio del cliente al 25%", che viene misurato dai rinvii Cliente%. Un altro obiettivo di questo risultato Key L'area è "la soddisfazione del cliente aumento al 95%", misurato% clienti soddisfatti. Per un Area dei principali risultati del "redditività sostenibile", un obiettivo strategico di "incrementare i profitti del 100%" è misurata con l'EBIT (Earnings Before Interest & Tax). Un altro obiettivo di questo risultato Key L'area è "ridurre i costi del 20%" è misurata dal totale Expenditure.The fase successiva è spesso per comunicare la strategia per il resto dell'organizzazione, al fine di favorire lo strato successivo di gestione, per tradurre in un tattico o operativo livello di strategia. Ed ecco che cosa succede dopo: i manager funzionali (delle unità di business o servizi o come si chiamano le parti che la vostra organizzazione è diviso e organizzato in) di creare il proprio set di obiettivi, volto a contribuire alla realizzazione di esempio, l'organizzazione goals.For strategica, la Corporate Services Department, la parte che gestisce i processi interni di sostegno come l'acquisto e sui salari e servizi di informazione, traduce il settore chiave dei risultati di "Customer Focus" in un obiettivo di "aumentare la soddisfazione del cliente interno con i nostri servizi", misurata dal cliente interno% soddisfatti. E per il risultato fondamentale Area di "redditività sostenibile", hanno fissato un obiettivo di "ridurre i costi di consumo del 20%", misurata, ovviamente da parte di consumo Expenditure.In altre parole, la Corporate Services Department prende in esame la corporate strategia e lo traduce nel miglior modo possibile nella propria strategia operativa. Vedono l'obiettivo di sensibilizzazione dei clienti e decide che non è proprio un obiettivo che è di loro interesse, come i loro clienti non può mai essere il clienti interni dell'organizzazione. Essi considerano un attimo che vendono i loro servizi ad altre organizzazioni, ma lo sconto in quanto aumenterebbe i costi troppo, impedendo loro di raggiungere l'organizzazione obiettivo di riduzione delle spese. Successivamente, essi vedono l'obiettivo della soddisfazione del cliente e sapere subito quanto sia importante che è per loro. In modo da stabilire un obiettivo circa la soddisfazione del cliente interno. E poi vedere l' obiettivo di redditività, e realizzare la cosa migliore per loro è la performance di bilancio, che è quello che metterò come loro equivalenti redditività. Ma il prossimo obiettivo aziendale di riduzione dei costi è certamente qualcosa di che li riguarda, almeno in parte. In realtà non possono ridurre i loro costi del lavoro, come il resto della organizzazione mette già più la domanda su di loro di quanto possano affrontare in maniera efficace, in modo da creare un operativi obiettivo di ridurre il loro consumo expenditure.And può essere ancora più specifici. Un obiettivo aziendale di ridimensionamento (riduzione del numero di persone, il dimensionamento giusto, quello che chiamiamo - sbarazzarsi di persone, in fondo) è del 10%. Così, ogni reparto si prevede di ridurre le dimensioni del 10%, indipendentemente dal fatto che il Dipartimento ha lo scopo di ridurre le dimensioni del 30%, o se è già alle prese con il numero insufficiente di persone che ha ora. O un obiettivo aziendale della sicurezza è quello di ridurre il tasso di lesioni perso tempo frequenza o LTIFR (2) a 8. Così, ogni reparto si prevede di raggiungere un LTIFR di 8, indipendentemente dal fatto che il loro punto di partenza è di 9 o 42. Obiettivi a cascata come questo, inutile dirlo, fa sì che tutti i tipi di caos e di sub-ottimizzazione e il cinismo e spreco di risorse e di opportunità mancate? e il più delle volte, l'obiettivo aziendale non essere mai achieved.Have hai visto questo modello di pensiero giocare fuori prima? È questo l'approccio che adottano la strategia a cascata nella vostra organizzazione? Se è così, si può benissimo trattarsi di alcuni degli ostacoli comuni che vengono con la strategia a cascata questa esperienza way.A COMUNE: TIPICI ATTUAZIONE PROBLEMSHave che si sia verificato uno qualsiasi di questi problemi di applicazione in atto di cascata vostra strategia organizzativa? problema # 1: alcuni dei gli obiettivi strategici sembrano irrilevanti per il tuo departmentOne dei problemi tipici di attuazione è la scoperta che c'è un obiettivo (o due, o più) nella pagella che il servizio non può ragionevolmente adottare o anche adattarsi. Per molti servizi che non hanno clienti esterni, per esempio, che ovviamente non hanno alcun utilizzo di un obiettivo circa la fedeltà del cliente o il rinvio del cliente. Né hanno alcun uso di un obiettivo su redditività. Per i reparti che stanno già lottando per far fronte con le risorse di cui dispongono, il taglio dei costi ancora più solo perché è un obiettivo strategico pone davvero la pressione on.problem # 2: alcuni dei obiettivi strategici sembrano troppo elevati per il tuo departmentAnother tipico problema è che quando una squadra si siede a sviluppare una propria strategia operativa, hanno un momento davvero difficile cercare di connettersi con la corporate obiettivi. Essi riguardano la lotta per lungo raggio, onnicomprensiva obiettivo aziendale a quello che possono fare e la sua influenza nel breve termine. Come un obiettivo aziendale di rafforzare l'immagine aziendale, come fanno a porsi un obiettivo che si riferisce a questo? O un obiettivo aziendale di valore per il cliente, come in particolare si dovrebbe tradurre questo in qualcosa di più concreto per loro? Problema # 3: alcuni degli obiettivi strategici che si affacciano su ciò che è veramente importante al tuo departmentIt è un'altra di quelle esperienze più comuni con la strategia a cascata - la strategia non copre alcune di quelle cose che si sa ancora molto riguardo per il vostro reparto. Come l'apparecchiatura affidabilità per il reparto di manutenzione, o il turnover del personale per il dipartimento delle risorse umane, o la competenza dei dipendenti per il reparto di sviluppo organizzativo, o fornitore di relazioni per l'acquisto dipartimento. Dove si fanno spazio per queste nella loro strategia operativa? Abbandonano al loro destino, o virare su alla fine in qualche modo? Problema # 4: il raggiungimento degli obiettivi aziendali sarebbe sabotaggio altre aree di performanceWhen uno obiettivo aziendale è impostato e in cascata per ogni reparto su una 'base equa' (che è, ogni uno raggiunge lo stesso livello numerico del rendimento), molti reparti si trovano di fronte a un cambiamento così grande che la loro risorse stanziate sono assolutamente insufficienti per conseguirlo, o sono di fronte a un processo di un cambiamento che verrà direttamente impedire loro di raggiungere o mantenere anche un altro risultato delle prestazioni. Essi sono bloccati per produrre un risultato che è in ultima analisi, dannosa per l'IPOTESI organisation.A traballante: IL BUON ESITO intero se OGNI PARTE SUCCEEDSEach dei problemi tipici di attuazione con cascata strategia organizzativa in il modo comune è generato dalla stessa base (e molto traballante) assunzione - che per l'intera organizzazione per raggiungere i suoi obiettivi strategici o di obiettivi, di ogni parte del l'organizzazione ha bisogno per raggiungere gli obiettivi simili o obiettivi. Quasi come l'idea che per fare un grande elefante, è necessario unire un sacco di piccoli elefanti together.Of Naturalmente questo è un concetto ridicolo. Ma per qualche motivo, abbiamo applicato al metodo con cui l'organizzazione realizza la sua direzione strategica. Per effettuare una organizzazione, non hai bisogno di unirsi a un sacco di organizzazioni di piccole dimensioni insieme. Dovete portare gruppi di persone insieme, che ciascuno può eseguire diversi e funzioni complementari che rendono l'intera organizzazione in grado di eseguire end to end dei processi come lo sviluppo di prodotti e servizi che il mercato richiede, e commercializzazione di prodotti e servizi per generare l'interesse del cliente, e di fornire prodotti e servizi per soddisfare le aspettative di customers.It 's i processi di organizzazione che lo rendono vivo, proprio come i nostri processi di respirazione e di alimentazione e di camminare ci fanno vivere. Se un organismo (o persona) sta per cambiare o migliorare, allora si può raggiungere questo obiettivo modificare o migliorare i propri processi. Un atleta non è più intenzione di raggiungere un obiettivo di correre più veloce, rendendo ogni cellula del corpo la sua gara più veloce, che l'organizzazione sta per ottenere la riduzione dei costi attraverso l'insieme dei servizi riducendo i costi. L'atleta ha bisogno di molte delle sue cellule effettivamente lento fino al fine per lui corsa veloce, come le cellule del cervello in modo che non distrarlo dalla sua messa a fuoco, o le sue cellule dello stomaco in modo da non sprecare energie di digestione o di organizzazione anxiety.The esposta a un rischio di aumento dei costi effettivamente se alcuni di le sue parti, come l'acquisto o la manutenzione, ridurre i costi. Alcune parti potrebbero effettivamente necessità di aumentare i costi in modo che tutta l'organizzazione per ridurre i costi, come il Dipartimento di miglioramento del business in modo che possa trovare i modi più sostenibili per rimuovere rielaborare e rifiuti dai processi delle organizzazioni. Stai aspettando per me recitare che le moderne clichÃÆ'à † â € ™ Ã⠀ šÃ,  © di "il tutto è più della somma di le sue parti "? Beh, ci sono it.ANOTHER APPROCCIO: PENSARE A IMPATTO, NON ADOPTIONSo invece di strategia a cascata da ottenere praticamente ogni reparto di adottare o adattare un duplicato della strategia aziendale, si bisogno di un modo migliore. Idealmente, questo significa spostare alcuni modelli mentali (credenze, concetti, ipotesi) a proposito di come le organizzazioni del lavoro e su come la strategia si sviluppa e in cascata. Non è un modo rapido e semplice. Ma un modo semplice per Per iniziare a migliorare come strategia è cascata è quello di cambiare le domande chiediamo di coinvolgere i nostri servizi con il corporate strategy.Typically chiediamo domande come "che cosa dovrebbe concentrarsi clienti del nostro dipartimento obiettivo? "o" che cosa dovrebbe obiettivo il nostro reparto di riduzione dei costi sia? ". Invece abbiamo bisogno di fare domande del tipo" In che modo il nostro impatto sul reparto di attenzione per la clientela aziendale? "e" In che modo il nostro reparto impatto sui costi organizzativi? ". Le risposte sono spesso totalmente different.Instead di scegliere un obiettivo dipartimentale di soddisfazione del cliente interno, perché l'obiettivo aziendale è di circa la soddisfazione del cliente, la vostra Dipartimento potrebbe finire con gli obiettivi di circa tempi di consegna del servizio del ciclo, o l'affidabilità del prodotto e l'accuratezza della fatturazione o di prezzi coerenti o risposte rapide alle richieste dei clienti o che forniscono soluzioni tecniche in termini del laico per il team di vendita per rispondere alle lamentele dei clienti. Niente a che fare con il processo di reparto gestisce o lavora, e come capace di questo processo è attualmente. Si tratta di capire l'unico impatto vostra zona o è in processo di migliorare la capacità dell'organizzazione di raggiungere i suoi direction.There strategici sono più formali approcci di pianificazione che la strategia di cascata in questo modo, attraverso i processi organizzativi e il loro impatto sulle strategie aziendali, piuttosto che attraverso i servizi organizzativi e la loro adozione o l'adeguamento di una versione della strategia aziendale. Ma prima si può ottenere molto meglio a cascata di strategia da parte cambiando le domande che la gente a esplorare ciò significa che la strategia per le loro aree e processi. Li incoraggerà a pensare al loro contributo unico a come funziona l'organizzazione, il loro unico contributo ai processi dell'organizzazione, e quindi i risultati che contano di più. (1) I non si riferisce necessariamente a quello originale Balanced Scorecard di Kaplan e Norton, come molte organizzazioni hanno adottato questa frase a significare il loro quadro strategico, e che hanno scelto o adattato Kaplan e Norton originale di quattro prospettive finanziarie, il cliente, interno Business Process, e di apprendimento e di crescita. (2) Se non sono venuto attraverso questa misura, il tasso di lesioni perso tempo frequenza o LTIFR, lo si può trovare ovunque su Internet. Si tratta di una misura standard di sicurezza adottati da molti organisations.Stacey Barr è uno specialista in attività
Fonte dell'articolo: Messaggiamo.Com
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