¿Es usted su estrategia en cascada, o fragmentación de ella?
Equipos enfoque IntroducciónEl típico ejecutivo de uso en cascada, o el despliegue, su dirección estratégica es producir un conjunto claro de metas, objetivos, factores críticos de éxito o de un sistema de puntuación y conseguir que cada jefe de departamento o funcionales para tener esto en cuenta y personalizar por su parte de la organización. El problema comienza entonces? Un enfoque típico: o adopta CADA DEPARTAMENTO SE ADAPTA A LA VERSION DE LA EMPRESA STRATEGYThe primera fase de los procesos de planificación de la mayoría de la organización es que los ejecutivos de la organización, diseño y expresar una dirección estratégica, utilizando un marco de algún tipo. Comúnmente este marco será algo como un conjunto de áreas de resultados clave o factores críticos de éxito o cuadro de mando integral (1) perspectivas o triple (o cuádruple), línea de fondo, y así sucesivamente. Las metas estratégicas y objetivos se desarrollarán dentro de cada parte de este marco estratégico, junto con un conjunto de indicadores clave de rendimiento (KPI apodado cariñosamente por la mayoría de los países de habla Inglés de negocios). Por ejemplo, el área de resultados clave de "Enfoque en el cliente" tiene un objetivo estratégico de "aumentar la defensa del cliente y el 25%", que se mide por referencias de clientes%. Otro objetivo de esta Área de Resultado Clave es "aumentar la satisfacción del cliente a 95%", medido por los Clientes% satisfecho. Para un Área de Resultado Clave de "rentabilidad sostenible", un objetivo estratégico de "incrementar sus ganancias en un 100%" se mide por el EBIT (beneficios antes de intereses e impuestos). Otro objetivo de esta Área de Resultado Clave es "reducir los costes en un 20%" se medido por Total gasto.El siguiente fase es a menudo para comunicar la estrategia al resto de la organización, con miras a alentar a la siguiente capa de la gestión de traducir en un tácticos u operativos estrategia de nivel. Y esto es lo que sucede a continuación: los directores funcionales (de las unidades de negocio o departamentos, o como se llame las partes que su organización se divide y se organiza en) crear su propio conjunto de objetivos, destinado a contribuir a la consecución de ejemplo goals.For estratégicos de la organización, el Departamento de Servicios Corporativos, la parte que gestiona los procesos de apoyo interno, como la compra y la nómina y servicios de información, se traduce el Área de Resultado Clave de "Enfoque en el cliente" en un objetivo de "aumentar la satisfacción del cliente interno con nuestros servicios", medido por los clientes internos% Satisfecho. Y que el resultado número Área de "rentabilidad sostenible", se estableció el objetivo de "reducir los gastos de consumo en un 20%", medido, por supuesto, por las palabras de consumo Expenditure.In otros, el Departamento de Servicios para la empresa da un vistazo a los corporativos la estrategia y la traduce lo mejor que pueda en su estrategia operativa. Consideran que el objetivo de la defensa del cliente y decide que no es realmente un objetivo que es relevante para ellos, como a sus clientes tan sólo puede ser el los clientes internos de la organización. Consideran momentáneamente la venta de sus servicios a otras organizaciones, pero descuento que, ya que incrementaría los costos demasiado, que les impide el logro de la organización, meta de reducción de gastos. A continuación, ve la meta la satisfacción del cliente y saber de inmediato lo importante que es para ellos. Así que establecer un objetivo en torno a la satisfacción del cliente interno. Y luego ver el objetivo de rentabilidad, y darse cuenta de la segunda mejor opción para ellos es la ejecución del presupuesto, eso es lo que van a poner en su equivalente en la rentabilidad. Sin embargo, el próximo objetivo de la empresa de reducir los costos es sin duda algo que se relaciona con ellos, al menos en parte. Que en realidad no pueden reducir sus costos laborales, como el resto de la organización ya se pone más demanda en lo que ellos pueden cumplir eficazmente, por lo que establecer un operativo objetivo de reducir su consumo expenditure.And puede ser aún más específica. Un objetivo empresarial de reducción de personal (reducción del recuento, el tamaño correcto, como se llame - deshacerse de las personas, básicamente) es de 10%. Así que cada departamento se espera que reduzca su tamaño en un 10%, independientemente de si el departamento tiene el alcance de reducir en un 30%, o si ya está luchando con el número suficiente de personas que tiene ahora. O un objetivo de seguridad social es reducir la tasa de tiempo perdido lesión frecuencia o LTIFR (2) a 8. Así que cada departamento se espera lograr un LTIFR de 8, con independencia de si su punto de partida es de 9 o 42. Objetivos en cascada como este, hace falta decirlo, las causas de todo tipo de caos y sub-optimización y el cinismo y el desperdicio de recursos y oportunidades perdidas? y más de las veces, el objetivo de las empresas no se achieved.Have Has visto este patrón de pensamiento antes de jugar? ¿Es este el enfoque que usted tome a la estrategia en cascada en su organización? Si es así, puede muy bien estar experimentando algunos de los obstáculos comunes que vienen con la estrategia de cascada esta experiencia común way.A: implementación típica de PROBLEMSHave usted experimenta cualquiera de estos problemas de aplicación en el acto de la cascada de su estrategia de organización? problema # 1: algunos de los los objetivos estratégicos que parecen irrelevantes respecto a su departmentOne de los problemas de aplicación típico es el descubrimiento de que existe un objetivo (o dos, o más) en el cuadro de mando corporativo que su departamento no puede razonablemente adoptar o incluso adaptarse. Para muchos departamentos que no cuentan con clientes externos, por ejemplo, es evidente que no tienen uso de un objetivo sobre la lealtad de los clientes o referencias de clientes. Tampoco tienen ningún uso de un objetivo sobre la rentabilidad. Para los departamentos que ya están luchando para hacer frente a los recursos que tienen, la reducción de costes aún más sólo porque es un objetivo estratégico realmente pone al on.problem presión # 2: algunos de los objetivos estratégicos parecen un nivel demasiado alto para su problema típico departmentAnother es que cuando un equipo se sienta a desarrollar su propia estrategia operativa, tienen un tiempo muy duro tratar de contactar con la empresarial objetivos. Ellos luchan para relacionar la de largo alcance, que todo lo abarca objetivo corporativo de lo que pueden hacer y su influencia en el corto plazo. Como un objetivo empresarial de mejora de la imagen corporativa, ¿cómo se fijaron una meta de que se refiere a esto? O un objetivo corporativo de valor del cliente, específicamente en lo que éste se convierta en algo más concreto para ellos? Problema # 3: algunos de los objetivos estratégicos de pasar por alto lo que es realmente importante a su departmentIt es otra de las experiencias más comunes con la estrategia en cascada - la estrategia no incluye algunas de esas cosas que usted sabe aún realmente importan para su departamento. Al igual que los equipos de fiabilidad para el departamento de mantenimiento, o rotación de personal para el departamento de recursos humanos, o la competencia de los empleados para el departamento de desarrollo de la organización, o el proveedor de relaciones para la compra departamento. ¿Dónde hacer espacio para ellos en su estrategia operacional? Deja a cabo, o tachuelas ellos en el extremo de alguna manera? Problema # 4: el logro de los objetivos corporativos sabotearía otras áreas de performanceWhen un objetivo empresarial está configurado y en cascada a cada departamento sobre una base "equitativa" (es decir, cada uno alcanza el mismo nivel numérico de los resultados), muchos departamentos se enfrentan a un cambio tan grande que su los recursos asignados son totalmente insuficientes para lograrlo, o que se enfrentan a una toma de un cambio que directamente les impiden lograr o mantener otro de los resultados de rendimiento. Se encuentran encerrados la producción de un resultado que es en última instancia perjudicial para la dudosa premisa organisation.A: EL ÉXITO TOTAL SUCCEEDSEach si cada parte de los problemas de aplicación con la estrategia típica de organización en cascada en la manera común se genera desde la misma base (y muy inestable) Asunción - que para toda la organización para alcanzar sus objetivos estratégicos y objetivos, cada parte de la organización necesita para alcanzar objetivos similares o los objetivos. Casi como la idea de que para hacer un elefante grande, necesita unirse a un montón de elefantes pequeños together.Of supuesto que es una idea ridícula. Pero por alguna razón, hemos estado aplicando el método por el cual una organización logra su dirección estratégica. Para hacer una organización, no es necesario unirse a un montón de organizaciones más pequeñas juntos. Usted necesita traer grupos de gente, que cada uno puede realizar diferentes y funciones complementarias que hacen de toda la organización capaz de realizar los procesos de extremo a extremo, como el desarrollo de productos y servicios que el mercado requiere, y la comercialización de productos y servicios para generar interés de los clientes, y ofrecer productos y servicios para satisfacer las expectativas de customers.It 's de los procesos de la organización que lo hacen en vivo, al igual que nuestros procesos de la respiración y la alimentación y caminar nos hacen vivir. Si una organización (o persona) se va a cambiar o mejorar, entonces solo puede lograrse mediante el cambio o la mejora de sus procesos. Un atleta no es más vamos a lograr una meta de las carreras de más rápido haciendo cada célula de su cuerpo más rápidamente la raza, que una organización va a lograr la reducción de costes a través de todos los departamentos de la reducción de costes. El atleta necesita muchos de sus células realmente lento en derecho para que él carrera rápida, como las células del cerebro para que no se distraiga de su enfoque, o de sus células del estómago para que no derroche de energía en la digestión o la organización de anxiety.The se enfrenta a un riesgo de aumento de los costes si realmente algunos de los sus partes, como la compra o el mantenimiento, reducir los costos. Algunas partes pueden realmente necesidad de aumentar los costos a fin de que toda la organización para reducir los costos, como el departamento de mejoramiento de los negocios para que pueda encontrar las formas más sostenibles para eliminar los residuos de reproceso y los procesos de las organizaciones. ¿Estás esperando a que yo recitaba que la moderna clichÃÆ'à † â € ™ Ã⠀ šÃ,  © de "el todo es más que la suma de sus partes "? Bueno, ahí lo tienen it.ANOTHER ENFOQUE: Piensen lo que el impacto, no ADOPTIONSo en lugar de la estrategia en cascada por básicamente que todos los departamentos de adoptar o adaptar un duplicado de la estrategia corporativa, que necesidad de una mejor manera. Idealmente, esto significa un cambio en algunos modelos mentales (creencias, conceptos, hipótesis) acerca de cómo organizar el trabajo y cómo se desarrolla la estrategia y en cascada. No es una manera rápida o fácil. Pero una forma simple de empezar a trabajar en la mejora de la estrategia de cómo es en cascada es cambiar las preguntas que hacemos para involucrar a nuestros departamentos con las empresas strategy.Typically hacemos preguntas como "¿qué enfoque en el cliente de nuestro departamento ser? "o" lo que debería reducir los costos de nuestro departamento ser? ". En su lugar tenemos que hacer preguntas como" ¿de qué manera puede afectar nuestro departamento de atención al cliente de las empresas? "y" ¿De qué manera nuestro departamento impacto en los costes de organización? ". Las respuestas son a menudo totalmente different.Instead de elegir un objetivo del departamento de satisfacción del cliente interno ya que el objetivo de la empresa es de satisfacción del cliente, su departamento podría acabar con las metas de alrededor del parto y tiempo de ciclo de servicio, o la fiabilidad o exactitud de la facturación del producto o de precio constante o una respuesta rápida a las consultas de los clientes o la prestación de soluciones técnicas en lenguaje accesible para el equipo de ventas para responder a las quejas de los clientes. Nada que ver con el proceso de su departamento maneja o trabaja, y cómo puede este proceso actualmente. Se trata de entender el único impacto de su área o proceso en la mejora de la capacidad de la organización para alcanzar sus direction.There estratégicas son más formales enfoques de planificación que la estrategia de cascada de esta manera, a través de procesos organizativos y de su impacto en la estrategia corporativa, en lugar de a través de los departamentos de organización y de su adopción o adaptación de una versión de la estrategia corporativa. Pero primero usted puede conseguir mucho mejor en cascada de la estrategia de cambio de las preguntas que la gente a explorar lo que la estrategia de medios para sus áreas y procesos. Se les animará a pensar en su contribución única a cómo trabaja la organización, su única contribución a los procesos de la organización, y por lo tanto los resultados más importantes. (1) no se refieren necesariamente a la original de Balanced Scorecard de Kaplan y Norton, ya que muchas organizaciones han adoptado esta frase en el sentido de su marco estratégico, y que han elegido o adaptado Kaplan y Norton original de cuatro perspectivas financiera, clientes, procesos de negocio internos, y aprendizaje y crecimiento. (2) Si no ha llegado a través de esta medida, la tasa de tiempo perdido lesión frecuencia o LTIFR, usted puede encontrar por todas partes en Internet. Es una medida de seguridad estándar adoptado por muchos organisations.Stacey Barr es un especialista en los negocios
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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