Commission De Vendas - Que Retorno Deve Você Esperar Em Seu Investimento Da Compensação Das Vendas?
Este artigo responde às seguintes perguntas:
* Como a maioria de companhias olham o retorno no investimento (ROI) para sua despesa da compensação das vendas?
* Que parcela da despesa da compensação das vendas as companhias alocam aos clientes existentes controlando contra perseguir clientes novos?
* A maioria de companhias esperam seus salespeople gerar o lucro bruto novo, adicional cada ano a que é igual ou mais grande do que sua compensação?
Uma conclusão que eu alcancei após trabalhar com muitos tipos diferentes das companhias é que há pouca comunalidade em como estabelecem o retorno desejado no investimento (ROI) de seus investimentos da compensação das vendas. As circunstâncias de cada companhia são diferentes; em conseqüência, o que pôde constituir um ROI aceitável para uma companhia não será considerado aceitável por uma outra companhia.
Estão aqui algumas perguntas a considerar enquanto você determina o ROI desejado da compensação das vendas para sua companhia, e como esse ROI deve ser rachado entre clientes existentes e clientes novos:
* Que é o valor de cada dólar das vendas produzido? É o valor diferente se um dólar das vendas for produzido por um cliente existente contra um cliente novo?
* Como o tempo e o esforço requeridos manter (e para crescer) clientes existentes comparam ao tempo e ao esforço requeridos para trazer em clientes novos?
* Os clientes operam consideravelmente muito no "piloto automático" uma vez que foram trazidos na placa, ou devem seus salespeople continuar a invest o esforço significativo (nos termos de prospecting, de qualificação da oportunidade, de geração da proposta, de gerência do relacionamento, etc. internos.) para manter o volume e o profitability de vendas?
* Um cliente foi trazido uma vez na placa, pode ALGUM salesperson controlar o relacionamento, ou há algo especial sobre o relacionamento que existe entre o salesperson atual e o cliente?
Eu vi os casos onde a gerência prendeu a opinião que QUALQUER UM poderia controlar e manter os volumes de negócio que eram produzidos por clientes principais. Questionaram porque devem continuar pagando a compensação elevada aos salespeople que controlavam aqueles clientes.
Em alguns casos a gerência escolheu reduzir as taxas de commission, que causaram os salespeople que têm controlado os clientes deixar a companhia. Em outros casos a gerência comutou simplesmente atribuições do cliente e atribuiu mais menos (nos termos da compensação) salespeople "caros" aos clientes principais. Distante demasiado frequentemente o resultado de uma ou outra aproximação era uma deterioração lenta no rendimento que adicionou eventualmente até milhões dos dólares em vendas perdidas.
Por que esta deterioração no rendimento ocorreu? A inspeção próxima identificou duas razões chaves:
* Os salespeople substituídos tinham apreciado relacionamentos verdadeiramente especiais com os jogadores chaves nos clientes. A lealdade dos jogadores chaves era aos salespeople, não empregadores dos salespeople. Quando os salespeople sairam, os jogadores chaves viram pouca razão continuar a favorecer os empregadores (precedentes) dos salespeople com seu negócio.
* Os salespeople substituídos eram extremamente responsivos e desde que níveis extraordinários do serviço. Em alguns casos estes salespeople eram raramente bem sucedidos em navigating redes informais dos seus empregadores. Isto permitiu-os de resolver problemas e fazer favores para seus clientes com um timeliness que outros salespeople não poderiam combinar.
Se você determinar que alguns de seus salespeople têm bastante largura de faixa a trazer em clientes novos, estão aqui as perguntas a considerar como você ajustado seus "objetivos do negócio novo":
* Que nível da penetração de mercado tem sua companhia conseguida para datar?
* Quanto penetração de mercado adicional pode sua companhia razoavelmente esperar realizar dentro de um frame de tempo especificado?
* Quantos prospetos potenciais existem em cada território de vendas?
* Como estes prospetos potenciais comparam a seus clientes existentes nos termos do potencial do rendimento?
* Quantos prospetos novos uma necessidade do salesperson perto fará alguma diferença apreciável em seus números?
Estão aqui algumas perguntas finais para que você considere:
* Que retorno da porcentagem você está recebendo atualmente em seus investimentos da compensação das vendas?
* Seus salespeople produzem múltiplos de sua compensação nos termos dos lucros para trás a sua companhia?
* É realmente razoável esperar seu ROI da compensação das vendas crescer cada ano?
Na conclusão, as perguntas feitas neste artigo podem ajudar-lhe determinar o retorno desejado em seu investimento da compensação das vendas, mais desenvolva alvos para o ROI dos clientes existentes e dos clientes novos. Não deixe o fato que alguns salespeople o ganham a causa elevada da compensação para ajustar demasiado aggressively seus objetivos do ROI. Instead, focalize na pergunta, "quanto retorno nós recebe na compensação que das vendas nós pagamos?" Um retorno contínuo em seus meios do investimento você é justificado completamente em fazer esse investimento!
Sobre o autor:
O desempenho de vendas Alan perito Rigg é o autor de como bater a régua de 80/20 em vender: Porque a maioria de salespeople não executam e que a fazer sobre ele. Sua companhia, 80/20 de desempenho de vendas, proprietários do negócio das ajudas, executivos, e vendas DOBRO dos gerentes executando o Formula(tm) direito para equipes alto-executando das vendas do edifício. Para mais informação e pontas MAIS LIVRES das vendas e da gerência de vendas, visita http://www.8020salesperformance.com
Artigo Fonte: Messaggiamo.Com
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