¿Comisión De Ventas - Qué Vuelta Debe Usted Contar Con En Su Inversión De la Remuneración De las Ventas?
Este artículo contesta a las preguntas siguientes:
* ¿Cómo la mayoría de las compañías miran vuelta en la inversión (ROI) para su costo de la remuneración de las ventas?
* ¿Qué porción de costo de la remuneración de las ventas las compañías asignan a las cuentas existentes de manejo contra perseguir nuevas cuentas?
* ¿La mayoría de las compañías esperan que sus vendedores generen nuevo, adicional beneficio bruto cada año a el cual sea igual o mayor que su remuneración?
Una conclusión que he alcanzado después de trabajar con muchas diversas clases de compañías es que hay poca concordancia en cómo establecen la vuelta en la inversión deseada (ROI) de sus inversiones de la remuneración de las ventas. Las circunstancias de cada compañía son diferentes; consecuentemente, qué pudo constituir un ROI aceptable para una compañía no será considerado aceptable por otra compañía.
Aquí están algunas preguntas a considerar mientras que usted determina el ROI deseado de la remuneración de las ventas para su compañía, y cómo ese ROI se debe partir entre las cuentas existentes y las nuevas cuentas:
* ¿Cuál es el valor de cada dólar de las ventas producido? ¿Es el valor diferente si un dólar de las ventas es producido por una cuenta existente contra una nueva cuenta?
* ¿Cómo el tiempo y el esfuerzo requeridos mantener (y crecer) a clientes existentes compararon al tiempo y al esfuerzo requeridos para traer en nuevas cuentas?
* Las cuentas funcionan bastante mucho en el "piloto automático" una vez que se hayan traído a bordo, o deben sus vendedores continuar invirtiendo esfuerzo significativo (en términos de la prospección, de la calificación de la oportunidad, de la generación de la oferta, de la gerencia de la relación, del etc internos.) ¿para mantener el volumen y lo beneficioso de ventas?
* ¿Una cuenta a bordo, puede han traído una vez vendedor manejar la relación, o hay algo especial sobre la relación que existe entre el vendedor actual y la cuenta?
He visto los casos donde la gerencia llevó a cabo la opinión que CUALQUIER PERSONA podría manejar y mantener los volúmenes del negocio que eran producidos por cuentas importantes. Preguntaron porqué deben continuar pagando la alta remuneración a los vendedores que manejaban esas cuentas.
En algunos casos la gerencia eligió reducir las tarifas de comisión, que causaron a vendedores que habían estado manejando las cuentas para dejar la compañía. En otros casos la gerencia cambió simplemente asignaciones de la cuenta y asignó menos (en términos de la remuneración) a vendedores "costosos" a las cuentas principales. El resultado de cualquier acercamiento era lejos demasiado a menudo un decaimiento lento en el rédito que agregó eventual hasta millones de dólares en ventas perdidas.
¿Por qué este decaimiento en rédito ocurrió? La inspección cercana identificó dos razones dominantes:
* Los vendedores substituidos habían gozado de relaciones verdaderamente especiales con los jugadores dominantes en las cuentas. La lealtad de los jugadores dominantes estaba a los vendedores, no los patrones de los vendedores. Cuando los vendedores se fueron, los jugadores dominantes vieron poca razón de continuar favoreciendo a los patrones (anteriores) de los vendedores con su negocio.
* Los vendedores substituidos eran extremadamente responsivos y con tal que los niveles extraordinarios del servicio. En algunos casos estos vendedores eran inusualmente acertados en la navegación de las redes informales de sus patrones. Esto les permitió solucionar problemas y hacer los favores para sus clientes con una puntualidad que otros vendedores no podrían emparejar.
Si usted se determina que algunos de sus vendedores tienen bastante anchura de banda a traer en nuevas cuentas, aquí están las preguntas a considerar como usted fijado sus metas del "nuevo negocio":
* ¿Qué nivel de la penetración de mercado su compañía ha alcanzado hasta la fecha?
* ¿Cuánto penetración de mercado adicional puede su compañía razonablemente esperar que logre dentro de un marco de tiempo especificado?
* ¿Cuántas perspectivas potenciales existen en cada territorio de ventas?
* ¿Cómo estas perspectivas potenciales comparan a sus clientes existentes en términos del potencial del rédito?
* ¿Cerca cuántas nuevas perspectivas una necesidad del vendedor diferenciará apreciable en sus números?
Aquí están algunas preguntas finales para que usted considere:
* ¿Qué vuelta del porcentaje usted está recibiendo actualmente en sus inversiones de la remuneración de las ventas?
* ¿Sus vendedores producen múltiplos de su remuneración en términos de beneficios de nuevo a su compañía?
* ¿Es realmente razonable esperar que su ROI de la remuneración de las ventas crezca cada año?
En la conclusión, las preguntas hechas en este artículo pueden ayudarle a determinar la vuelta deseada en su inversión de la remuneración de las ventas, más desarrolle las blancos para el ROI de cuentas existentes y de nuevas cuentas. No deje el hecho de que algunos vendedores le ganan a alta causa de la remuneración para fijar sus metas del ROI demasiado agresivamente. En lugar, céntrese en la pregunta, "cuánto vuelta nosotros recibe en la remuneración de las ventas que pagamos?" ¡Una vuelta sólida en sus medios de la inversión le justifican totalmente en la fabricación de esa inversión!
Sobre el autor:
El funcionamiento de ventas Alan experto Rigg es el autor de cómo batir la regla de 80/20 en la venta: Porqué la mayoría de los vendedores no se realizan y qué a hacer sobre él. Su compañía, 80/20 funcionamiento de ventas, dueños del negocio de las ayudas, ejecutivos, y ventas DOBLES de los encargados poniendo el Formula(tm) en ejecucio'n derecho para los equipos de tapa-ejecucio'n de las ventas del edificio. Para más información y extremidades MÁS LIBRES de las ventas y de la gerencia de ventas, visita http://www.8020salesperformance.com
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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