Como delegar: Uma Etapa Chave Para A Liderança.
Você fêz uma descoberta incomun - não há bastante hora esquerda no fim do dia. O corollary, naturalmente, é sua lista das coisas importantes a fazer nunca começa menor. Em toda a companhia, a lista do tumulto de CEO's tem o potencial crescer infinita.
Que é um executivo sênior a fazer?
Este não é simplesmente um problema pessoal. O futuro da sua companhia depende de o que você faz em seguida. Porque você dirige sua organização além de seu platô atual, você deve mudar a maneira que você se relaciona a seu trabalho. Há três estágios a fazer a transição da chefe-cozinh-e-frasco-arruela (CC&BW) ao CEO (fonte da gerência e do sentido do negócio). São:
* Compreendendo sua contribuição mais elevada do valor a sua companhia e focalizá-la nesse papel.
* Reconhecendo sua posição como um líder e possuir o trabalho.
* Delegando tudo mais, e mantendo outro accountable.
Os artigos precedentes, tempo gastado bem, tratam da transição uma; As visões da liderança dirigem-se à transição dois. Este artigo examina o problema do delegation - dando o trabalho afastado.
A Edição
Você concliu doubtlessly seu nível seguinte da companhia que o desempenho requer uma mudança managerial. E esperançosamente, você realizou que as mudanças necessárias são com você. Enquanto trabalhos do CEO (ou, em um nível divisional ou departmental - executivo sênior) seus incluem prender a visão; inspirando sua gerência sênior e sua equipe de funcionários; promovendo os relacionamentos chaves com clientes, vendedores, investors e o público, etc..
Você necessita agora deixa para ir de algumas coisas estimadas como o projeto de produto, empregar, as vendas talvez cotidianas - muitas coisas que você segurou no passado, frequentemente fora da necessidade - e o foco você mesmo em seu papel como o CEO. Que sobre todas estas coisas que você se usou ? Delegue-os. Atribua o trabalho a alguma outra pessoa. Isto não soa como um negócio grande, por que escreve um artigo inteiro nele?
Você delega? Naturalmente você . Mas você delega as coisas importantes? As coisas que você "sabe que" você poderia fazer mais melhor? As coisas você é "o mais melhor" em? Provavelmente não. A pergunta é, deve você?
Sua contribuição mais elevada do valor
Pense sobre sua contribuição mais elevada do valor a sua companhia. Quais de suas atividades geram a maioria de rendimento, o lucro, a parte de mercado, etc.? De onde você começa a maioria de estrondo para o buck? Como a maioria de executivos principais, sua força de alavanca mais grande está em mobilizing as forças em torno de você - sua equipe de funcionários sênior e seus empregados, clientes chaves positivos, prospetos e vendedores. Tudo mais torna-se secundário àquele nos termos do impacto.
Assim a resposta é yes. Você deve dar afastado para nivelar as coisas que você é "o mais melhor" em. E certifique-se então que estão feitos para a direita. Certifique-se que são até especs. e estão entregados no tempo.
O custo de prender sobre
Agora, a parte thorny. Muitos executivos refrain das responsabilidades que delegando etiquetaram "crítico". Temem que o trabalho não estará feito corretamente. Ou ninguém mais podem fazê-lo como rapidamente, e não começarão feitos no tempo. Ou a atenção direita não será paga. Ou algo. Ou algo mais.
Dê-a acima! O crescimento de sua organização stifled até ao ponto em que você prende sobre às funções críticas. Sua companhia sofrerá nas áreas exatas onde você pensa que você é o perito!
Projeto de produto? Você mantem levantado o desenvolvimento de um componente chave, porque você é o perito, contudo você está ausente em uma reunião do cliente. Staffing? Dois coordenadores não podem ser empregados porque você não assinou fora e é fora da cidade em uma reunião com banqueiros de investimento. Vendas? As negociações em um negócio importante são prendidas acima de porque você está na reunião de Ásia com um vendedor.
Você transforma-se o ponto do bloqueador em cada uma destas funções vitais. E você sente que - naturalmente - "eu tenho que ser involvido." Nenhum você não . Ao grau que exato você não desenvolveu sua equipe de funcionários para supor estas funções, o crescimento de sua companhia será retardado.
Com exceção do medo o trabalho não será feito também, lá é outro, razão que mais insidious os executivos sênior (particularmente empreendedores) não delegam. Se você não estiver fazendo o material "importante", você torna-se redundante. Peso inoperante. Aéreo. Se você tiver um VP grande das vendas, ou um technologist principal, que você fará?
Você sente esta maneira porque você não terminou transições uma e dois: você não fêz exame do problema de compreender como você cría pessoalmente o valor em sua companhia, e você não supos inteiramente o papel do líder. Uma vez que você faz estas transições, você não terá o tempo para o descanso. Delegation, não abdicação.
O delegado de muitos executivos gosta deste. Eles diz, "John, você faria exame neste projeto? Tem que ser feito por quinta-feira seguinte. Agradecimentos." Aquele é ele. Então, quando o trabalho volta incompleto, são enfurecidos. Que aconteceu? Sairam para fora do accountability. Negligenciaram a estrutura para coisas certificando-se aconteceram de acordo com a planta.
Há cinco componentes ao delegation bem sucedido.
1. Dê o trabalho a alguém que pode o começar feito.
Isto não significa que a pessoa tem todas as habilidades para a execução, mas que podem a martial os recursos direitos. Às vezes a primeira etapa no projeto será instrução. Talvez seu delegado tem que atender a um seminário ou fazer exame de um curso para levantar-se à velocidade.
2. Comunique condições precisas da satisfação.
Timeframe, resultados, confinamentes do orçamento, etc.; toda deve ser soletrado para fora. Qualquer coisa menos cría condições para a falha. É como a história velha sobre o basketball - sem redes os jogadores não sabem onde disparar na esfera.
3. Trabalho para fora de uma planta.
Dependendo da complexidade do projeto, a primeira etapa pode ser criação de uma planta. A planta deve incluir recursos, aproximação ou metodologia, timeline, medidas e marcos miliários. Mesmo os projetos simples requerem uma planta.
4. Ajuste acima uma estrutura para o accountability.
Se o projeto for ocorrer sobre as seis semanas seguintes, programe um ínterim que encontra-se com duas semanas de agora. Ou estabeleça uma chamada de conferência semanal, ou um relatório de status e-enviado. Forneça algum mecanismo onde você pode conjuntamente avaliar o progresso e fazer correções do mid-curso. Isto ajuda ao sustento o projeto, e aos povos, na trilha.
5. Comece a compra dentro.
Os timeframes são ditados frequentemente por circunstâncias externas. Ainda, seu delegado deve assinar sobre para a tarefa na mão. Se você disser, "este deve ser feito por terça-feira seguinte," têm que concordar que é possível. Peça preferivelmente. "pode você ter este por terça-feira?" A este pode parecer-você um bocado corretivo, mas a etapa é negligenciada frequentemente. Sempre que possível, tenha seu delegado ajustado o timeline e críe a planta. Você necessita somente fornecer a orientação e assiná-la fora. Como o general Patton disse, "nunca diga a povos como a faça coisas. Diga-lheo o que fazer e surpreendê-lo-á com seu ingenuity."
Se você saltar qualquer das etapas acima, você reduz dramàtica as coisas da probabilidade girará para fora da maneira que você as quer a. Na outra mão, se você seguir rigorously as etapas, você aumenta extremamente as probabilidades em seu favor. Não é este mais trabalho do que fazendo o eu mesmo, você peça. No. - não é.
O tempo onde faz exame a
1) estabelecem os objetivos,
2) revêem a planta, e
3) monitoram o progresso,
não é igual ao tempo onde faz exame para executar. Isso é como você ganha a força de alavanca. Isto é como você multiplica seus esforços.
(ocasionalmente faz exame mais por muito tempo para comunicar algo do que para o fazer você mesmo. Delegue-o de qualquer maneira. A próxima vez seja mais fácil.)
Acima de, eu consultei aos projetos. Este não é dizer que o delegation é reserved para tarefas e problemas discretos. Você delega também funções ongoing. O processo está o mesmo em cada caso.
Como um exercício, pergunto-me, que sou eu unwilling delegar? Faça uma lista das razões porque não. Identifique a mais melhor pessoa em sua organização - não você - para fazer exame nesta projeto ou função. Chame então uma reunião. Comece a reunião com etapa uma, acima.
Se houver ninguém a quem você pode dar a funções chaves ausentes, você tem que olhar com cuidado em sua situação da equipe de funcionários. Pode ser hora de empregar os povos direitos. Se você não tiver os rendimentos para suportar as adições de equipe de funcionários, considere o que está contendo seu crescimento.
Reveja seu relacionamento com sua assistente ou secretária. Tem-no deixou-os fazer exame na parte justa do workload? Você está dando-lhes o trabalho suficientemente sofisticado para fazer? Estão prontos para promover?
Algumas situações chamam-se para que você mergulhe para trás dentro. Talvez você é único em sua companhia com algum conhecimento técnico particular, ou sua vontade da introspecção acelera o processo do projeto, ou você tem o relacionamento long-standing com um vendedor ou um cliente. Vai adiante, o mergulho. Faça sua coisa - momentaneamente, termine o projeto e recomece sua posição da liderança.
Oh, uma mais coisa.
O único ponto a delegar algo é se o livrar para as coisas que críam um valor mais grande para sua companhia. Não dê afastado a função empregando se você estiver gastando seu tempo que fiddling com o Web site incorporado. Não empregue as vendas VP, se você estiver gastando seu tempo em comprar. A força de alavanca que a mais grande você tem está em conduzir a sua companhia. Dê seu tempo nisso.
Sobre o autor:
Paul Lemberg é o presidente de treinar do crescimento de Quantum: Mais lucros e mais vida para empreendedores, garantidos. Para começar sua cópia de nosso relatório livre com etapas detalhadas crescer seu negócio ao menos 40% mais rápido, vá a www.fastergrowthnow.com
Artigo Fonte: Messaggiamo.Com
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