파견하는 방법: 지도력으로 1개 중요한 단계.
당신은 예외적 발견을 만들었다 - 하루를 마감하면서 주어진 충분한 시간이 없다. 결과는, 당연히, 할 것이다 중요한 것의 당신의 명부가 결코 된다 더 작게 아니다. 어떤 회사든지에서는, CEO의 to-do 명부는 무한하게 성장하는 가능성으로 가지고있ㄴ다.
할 것일 고위 간부는 무엇인가?
이것은 단순히 개인신상문제가 아니다. 당신의 회사의 미래는 당신이 다음 하는 무슨을에 달려있다. 당신이 그것의 현재 고원 저쪽에 당신의 조직을 몰기 때문에, 당신은 당신이 당신의 일과 관련시키는 방법을 바꾸어야 한다. CEO (사업의 관리 그리고 방향의 근원)에게 장 요리하 그리고 병 세탁기 (CC&BW)에게서 전환을 만들기에 3개의 단계가 있다. 그들은:
* 당신의 회사에게 당신의 높은 가치 기여금을 이해하고 그 역할에 집중.
* 당신의 위치 지도자 및 일 소유하기로 인식.
* 그 외 모든 것을 파견하고, 다른 사람을 책임이 있는 보전되기.
이전 기사는, 뜻있게 쓰이는 의 전환 하나를 가진 거래 시기를 정한다; 지도력의 시각은 전환 2를 제시한다. 이 기사는 대표단의 문제를 시험해 - 일을 멀리 준.
문제점
당신은 확실히 성과가 관리 변화를 요구하는 회사의 당신의 다음 수준을 종결했다. 그리고 잘만하면, 당신은 필요한 변화가 당신 다는 것을 깨달았다. CEO (또는, 분할 부문 수준 - 고위 간부에) 당신의 일이 시각의 보전되를 포함하는 때; 당신의 고위 관리자 및 당신의 직원을 고무시키기; 고객과 가진 중요한 관계를, 납품업자, 투자자 및 공중, 등등 육성시키기.
당신은 CEO로 상품 디자인, 고용, 아마 나날 판매 - 당신이 수시로 필요에 의해 과거에는 취급한 많은 것, - 및 초점 같이 어떤 간직한 것을 당신의 역할 지금에 너자신 놓아줄 필요가 있다. 당신이 사용한 이 것 전부 는 어떨까요? 그(것)들을 파견하십시오. 누군가 다른 사람에게 일을 할당하십시오. 이것은 그것에 중대 사건 같이, 왜 쓴다 전체적인 기사를 소리가 나지 않는가?
당신은 파견하는가? 당연히 당신은. 그러나 당신은 중요한 것을 파견하는가? " 것 당신은 잘 할 수 있었다는 것을 당신이 "알고 있는? 것 당신은 "최상"에 인가? 아마 아닙니다. 질문은 인가, 당신은 일 것이는가?
당신의 높은 가치 기여금
당신의 회사에게 당신의 높은 가치 기여금에 대하여 생각하십시오. 당신의 활동의 어느 것이 대부분의 수익, 이익, 시장 점유율, 등등을 생성하는가? 당신은 어디에 숫사슴을 위한 최대 강타를 얻는가? 대부분의 대통령 같이, 당신의 가장 중대한 차입 자본 이용은 당신의 주위에 힘 복원에 - 당신의 간부 및 당신의 직원, 더하기 중요한 고객, 장래성 및 납품업자 있다. 그 외 모든 것은 충격의 점에서 그것에 이차에 된다.
따라서 응답은 예이다. 당신은 당신이 "최상"에 인 것 조차 멀리 주어야 한다. 그리고 그들이 바르게 행해진ㄴ다는 것을 그 때 확인하십시오. 그들이 spec까지 이고 제 시간에 맞춰 배달된ㄴ다는 것을 확인하십시오.
위에 붙들기의 비용
지금, 가시가 많은 부분. 많은 행정관은 에 의하여 "" 레테르를 붙인 파견 책임을 참는다. 그들은 일이 정확하게 행해지지 않을 것이라는 점을 두려워한다. 또는 또 다른 사람은 빨리로 그것을 할 수 있고, 제 시간에 맞춰 완료되지 않을 것이다. 또는 적당한 주의는 급여받지 않 것이다. 또는 무언가. 또는 다른 것.
그것을 포기하십시오! 당신의 조직의 성장은 당신이 임계 기능을 에게 매달리더라도 의 한도까지 질식될 것이다. 당신의 회사는 당신이 생각하는 정확한 지역에서 당신은 전문가다는 것을 겪을 것이다!
상품 디자인? 당신은 당신이 전문가이기, 그러나 당신이 고객 회의에서 떨어져 있기 때문에, 주요 성분의 발달을 떠받친다. 인력을 배치하기? 2명의 엔지니어는 당신이 떨어져 서명하지 않으며기 도시에서 증권 인수 업자와 가진 회의에서 이기 때문에 고용될 수 없다. 판매? 중요한 거래에 교섭은 당신이 납품업자와 가진 아시아 회의에서 이기 때문에 떠받쳐진다.
당신은 이 생명 기능의 각각에 초크 점이 된다. 그리고 당신은 느낀다 - 당연히 - "나는 연루되어야 한다." 아니오. 이 기능, 당신의 회사의 성장을 추측하기 위하여 당신이 당신의 직원을 발육시키지 않은 정확한 정도에 지체될 것이다.
공포를 제외하고 일은, 거기이다 또 다른 한개 의 고위 간부 (특히 기업가)가 파견하지 않는 더 음험한 이유 또한 행해지지 않을 것이다. 당신이 "중요한" 재료를 하지 않는 경우에, 당신은 과다하게 된다. 사하중. 머리 위. 당신은 판매의 중대한 VP, 또는 주요한 과학 기술자가 있는 경우에, 당신은 무엇을 할 것인가?
당신은 당신이 전환을 하나와 2 완료하지 않았기 때문에 이렇게 하면을 느낀다: 당신은 당신이 당신의 회사에 있는 개인적으로 가치를 어떻게 창조하는지 이해의 말썽을 가지고 가지 않았다, 당신은 완전히 지도자의 역할을 하지 않으며. 일단 당신이 이 전환을 만들면, 당신은 나머지를 위한 시간을 없을 것이다. 대표단 사직 는 아니고.
많은 행정관 대표는 이것을 좋아한다. 그들, "죤은 이 프로젝트를, 당신 취할는가 것입니다 말하는가? 그것은 다음 목요일까지 행해져야 한다. 감사합니다." 그것 뿐이다. 일이 불완전할 돌아올 때 다음, 그들은 격노케한다. 무슨일 입니까? 그들은 출납책임을 뺐다. 그들은 계획에 따라 것 확인을 위한 구조를 일어났다 무시했다.
성공하는 대표단에게 5개 분대가 있다.
1. 그것을 끝낼 수 있는 누군가에게 일을 주십시오.
이것은 사람은 실행을 위한 모든 기술이 다는 것을, 그러나 군에 다는 것을 적당한 자원 의미하지 않는다. 때때로 프로젝트에 있는 첫걸음은 교육일 것이다. 어쩌면 당신의 대표는 세미나에 참석하거나 속력을 높이기 위하여 과정을 가지고 가야 한다.
2. 만족의 정확한 상태를 전하십시오.
시간대, 결과, 예산 강제, 등등; 전부 밖으로 철자되어야 한다. 아무거나는 더 적은 실패를 위한 여건을 만든다. 그것은 농구에 관하여 오래된 이야기 같이 이다 선수는 - 그물 없이 - 공을 쏘기 위하여 어디에서 모른다.
3. 계획을 세우십시오.
프로젝트의 복합성에 따라서, 첫걸음은 계획의 창조일지도 모른다. 계획은 자원, 접근 또는 방법론, 우주 비행중의 스케줄, 측정 및 공정표 포함해야 한다. 간단한 프로젝트 조차 계획을 요구한다.
4. 출납책임을 위한 구조를 설치하십시오.
프로젝트가 다음 6 주 내내 일어나기 위한 것인 경우에, 2 주 임시 회의를 앞으로는 계획하십시오. 또는 주간 회의 전화, 또는 이메일로 보내진 상태 기록을 설치하십시오. 당신이 공동으로 진도를 평가하고 mid-course 개정을 만들 수 있는 어떤 기계장치를 제공하십시오. 이것은 보유 프로젝트, 그리고 궤도에 사람들을, 돕는다.
5. 구매를 안으로 얻으십시오.
종종 시간대는 외부 상황에 의해 지시된다. 아직도, 당신의 대표는 바로 가까이에 업무를 위해 위에 서명해야 한다. 당신이 말하는 경우에, "이것은 다음 화요일까지 행해져야 한다," 그들은 가능하다는 것을 동의해야 한다. 대신 물으십시오. "이것이 있을 수 있다 당신은 화요일까지?" 당신에 이것은 개선하는 조금에 보일지도 모르지만, 단계는 수시로 간과된다. 가능한, 당신의 대표를 우주 비행중의 스케줄이라고 놓으십시오 창조하십시오 계획을 언제든지. 당신은 지도를 제공하고 떨어져 서명할 단지 필요가 있다. 장군이 말했다시피 Patton, "사람들에게 일을 하는 방법을 결코 말하지 말라. 말하십시오 그(것)들에게 하기 위하여 무엇과 놀랠 것이다 그들의 재간에 당신을."
당신이 위 단계의 아무 것나 건너뛰는 경우에, 당신은 극적으로 가능성 것을 끌 것이다 당신이 그(것)들을에 원하는 방법을 감소시킨다. 다른 손에서, 당신이 준엄하게 단계를 따르는 경우에, 당신은 매우 당신의 호의에 있는 확율을 증가한다. 그것을 나 자신 의 당신 해서 물으십시오 보다는 이 일은 더 이지 않는다. 아니오 - 이지 않는다.
에 소요되는 시간
1)는 목표를 설치한다,
2)는 계획을, 검토한다
3)는 진도를 감시한다,
그것이 수행하기 위하여 가지고 가는 시간과 동등하지 않다. 그것은 당신이 차입 자본 이용을 얻는 방법 이다. 이것은 당신이 당신의 노력을 곱하는 방법 이다.
(때때로 무언가를 전하기 위하여 그것은 보다는 그것을 너자신 하기 위하여 오래 걸린다. 그것을 어쨌든 파견하십시오. 다음에 더 쉽.)
위에, 나는 프로젝트를 참조했다. 이것은 대표단이 분리된 업무 및 문제를 위해 보류한ㄴ다는 것을 말하는 것이 아니다. 당신은 또한 진행하는 기능을 파견한다. 과정은 각 케이스 가 동일하 있다.
운동으로, 의 나는 무엇 파견하게 내키지 않는가 요구하는가? 이유의 명부를 왜 아닙니다 만드십시오. 이 프로젝트 또는 기능을 취하기 위하여 당신의 조직에 있는 제일 사람 - 당신 아닙니다 -를 확인하십시오. 다음 회의를 소집하십시오. 단계 하나로 회의를, 위에 시작하십시오.
당신이 중요한 기능에게 멀리 줄 수 있다 누구를 아무도에 없는 경우에, 당신은 당신의 직원 상황을 똑똑히 봐야 한다. 그것은 맞은 사람들을 고용하는 시간일지도 모른다. 당신은 직원 추가를 지원하는 수익이 없는 경우에, 당신의 성장을 제지하고 있는 무슨이 고려하십시오.
당신의 조수 비서와 가진 당신 관계를 검토하십시오. 당신이 표준 노동량의 거기 정당한 몫을 취하게 했는가 그(것)들이 있는가? 당신은 하기 위하여 그(것)들에게 충분히 정교한 일을 주고 있는가? 그들은 격상시키게 준비되어 있는가?
몇몇 상황은 당신을 안으로 후에 급강하하기 위하여 요구한다. 아마 당신은 약간 특정한 전문적 지식을 가진 당신의 회사에서 유일한 것살이다, 또는 당신의 통찰력은 설계 과정을 가속할 것이다, 또는 당신은 납품업자 고객과 가진 오래 계속되는 관계가 있다. , 급강하는 추진한다. 당신의 일을 - 간단히 하고, 프로젝트를 완료하고 당신의 지도적 위치를 다시 시작하십시오.
아, 1개의 것 더.
무언가 파견에 유일한 점은 당신의 회사를 위한 훌륭한 가치를 창조하는 것을 위해 당신을 풀어주는 경우에 이다. 당신이 법인 웹사이트로 바이올린을 켜는 당신의 시간을 소요하는 경우에 고용 기능을 멀리 주지 말라. 당신이 구매에 당신의 시간을 소요하는 경우에, 판매 VP를 고용하지 말라. 당신이 가지고 있는 가장 중대한 차입 자본 이용은 당신의 회사 지도에 있다. 그것에 당신의 시간을 아낌 없이 주십시오.
저자에 관하여:
폴 Lemberg는 Quantum 성장 코치의 대통령이다: 보장되는 기업가를 위한 이익 더 그리고 생활 더. 세부적인 스텝에 우리의 자유로운 보고의 당신의 사본을 당신의 사업 더 빠른 적어도 40%를 성장하기 위하여 얻기 위하여는, www.fastergrowthnow.com에 가십시오
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