Os 10 Povos Os mais grandes Dos Erros Fazem O Desempenho Organisational Controlando
erro # 1: confie apenas em indicações financeiras
O lucro e a perda, o rendimento e as despesas estes são medidas de coisas importantes a um negócio. Mas são a informação que é demasiado pouco e demasiado tarde. Demasiado pouco no sentido que outros resultados importam demasiado, como a satisfação de cliente, lealdade do cliente, advocacy do cliente. Demasiado tarde no sentido que pelo tempo você vê resultados maus, os danos são feitos já. Não foi melhor saber que o lucro era provável cair antes que realmente caiu, e a tempo impedir que caia?
erro # 2: olhe somente neste mês, último mês, ano para datar
A maioria de relatórios financeiros do desempenho sumariam seus resultados financeiros em quatro valores: 1) real este mês; 2) último mês real; 3) % da variação entre eles; e 4) ano à data. Mesmo se você é de medição e de monitoração resultados non-financial, você pode ainda usar este formato. Incentiva-o reagir a % das variações (diferenças entre este mês e o último mês) que sugerem que o desempenho declinou como todos os % da variação mais extremamente de 5 ou 10 por cento (ajustados geralmente arbitrariamente). Você espera honesta os % da variação mostrar sempre a melhoria? E se não , esse as coisas realmente médias têm o bad começado e você tem que repará-las? Que sobre a variação natural e unavoidable que afeta tudo, o fato que nenhumas duas coisas são sempre exatamente semelhante? Confiar em % das variações funciona um risco grande que você esteja reagindo aos problemas que não estão realmente lá, ou não esteja reagindo aos problemas que são realmente lá que você não viu. Você não mandaria rather seus relatórios confiantemente dizer-lhe quando havia realmente um problema que necessitasse sua atenção, em vez de desperdiçar seus tempo e esforço que perseguem cada única variação?
erro # 3: ajuste objetivos sem maneiras medi-las e monitorar
O planeamento de negócio é um processo que seja estabelecido bem em a maioria de organizações, que significa que tem geralmente um jogo dos objetivos ou dos objetivos (sidos conectados em cascata às vezes para baixo através dos níveis de gerência diferentes da organização). O que é interessante though, é que a maioria destes objetivos ou os objetivos não estão medidos bem. Onde as medidas foram nomeadas para eles, são geralmente algo como esta: Execute um sistema de gerência do relacionamento do cliente na organização por junho 2006 (para um objetivo de melhorar a lealdade do cliente) que esta não é uma medida em tudo é uma atividade. As medidas são gabarito ongoing do grau a que algo está acontecendo. Se este objetivo fosse medido bem, a medida seria a evidência do quanto cliente a lealdade a organização teve, como o negócio seguindo do repeat dos clientes. Como você saberá se seus objetivos, as mudanças que você quer fazer em sua organização, está acontecendo realmente, e isso você não está desperdiçando seus esforço e dinheiro valiosos, sem gabarito real?
erro # 4: use o brainstorming (ou outros métodos pobres) selecionar medidas
O brainstorming, olhar dados disponíveis, ou adotar medidas de outras organizações são muitas das razões porque nós terminamos acima com medidas que não são úteis e usable. O brainstorming produz demasiada informação e conseqüentemente demasiado muitas medidas, incentiva raramente um foco forte bastante no objetivo específico ser medido, todos compreensão do objetivo não é testado suficientemente, e o retrato mais grande não é feito exame no cliente (tal como conseqüências unintended, relacionamentos ao outro objectives/goals). Olhar dados disponíveis significa que os dados novos importantes e valiosos nunca estarão identificados e coletados, e a melhoria organisational é confinada pelo conhecimento que você tem já. Adotando medidas de outras organizações, ou a indústria aceitou medidas, é como adotar seus objetivos, e ignorando o sentido estratégico original que ajusta sua organização aparte do bloco. Você não saberia rather que as medidas você seleto são a evidência a mais útil e a mais praticável de objetivos da sua organização?
erro # 5: confie na tecnologia do scorecard como o reparo da medida de desempenho
Você pode (e talvez você ) gastar milhões dos dólares na tecnologia para resolver seus problemas da medida de desempenho. A inteligência de negócio, a mineração dos dados e hoje disponível ' scorecarding ' do software prometem muitas coisas como o visualization relatando, award-winning detalhado da inteligência de negócio dos dados, e scorecard e scorecarding equilibrado e um fluxo de informação que transcends silos organizational, plataformas computando diversas e ferramentas do niche. e entregue o acesso às introspecções que dirigem o valor do accionista. Wow! Mas há um problema que lurking nas sombras destas promessas. Você necessita ainda poder articular claramente o que você quer saber, o que você quer medir e que tipos dos sinais você necessita aquelas medidas embandeirar para você. O software é surpreendente em automatizar o relatório das medidas a você, mas apenas não fará pensar sobre o que deve lhe relatar.
erro # 6: use tabelas, em vez dos gráficos, relatar o desempenho
As tabelas são uma maneira muito comum apresentar as medidas de desempenho, nenhuma dúvida na parte um legacy dos relatórios financeiros originais que os contabilistas da gerência forneceram (e forneça ainda hoje) aos responsáveis pelas decisões. São familiar, mas são ineficaz. As tabelas incentivam-no focalizar nos pontos dos dados, que são o mesma que não vendo a floresta para as árvores. Como um gerente, você não é desempenho controlando justo hoje ou este mês. Você está controlando o desempenho sobre o de médio a longo termo. E o poder fazer que bom vem de focalizar nos testes padrões em seus dados, não os pontos dos dados eles mesmos. Testes padrões como o tempo excedente das mudanças graduais, deslocamentos repentinos ou mudanças abruptas com o tempo, eventos que estão aparte do teste padrão normal da variação no desempenho. E os gráficos são a mais melhor maneira indicar testes padrões.
erro # 7: não identificam como as medidas de desempenho se relacionam a um outro
Um grupo dos responsáveis pelas decisões senta-se em torno da tabela do quarto de reunião e um por um vão sobre os resultados da medida de desempenho. Olham o resultado, decidem-se se for bom ou mau, concordam-se com uma ação à tomada, a seguir movem-se sobre para a medida seguinte. Puderam também ter uma série das discussões independentes, uma para cada medida. As medidas de desempenho puderam seguir partes diferentes da organização, mas porque as organizações são sistemas compostos dos lotes das peças diferentes mas muito relacionadas, as medidas devem ser relacionadas demasiado. Uma medida não pode ser melhorada sem afetar ou mudar uma outra área da organização. Sem saber as medidas se relacionam a uma outra e usando este conhecimento interpretar resultados da medida, os responsáveis pelas decisões não encontrarão as causas reais, fundamentais de resultados do desempenho.
erro # 8: exclua a equipe de funcionários da análise e da melhoria de desempenho
Uma das razões principais que a equipe de funcionários começa cínica sobre a coleta de dados do desempenho é que nunca vêem todo o valor vir daquele dados. Os gerentes mais frequentemente do que não se sentará em seus quartos de reunião e se virá acima com medidas eles querem e delegam então o trabalho de trazer aquelas medidas à vida staff. A equipe de funcionários que não foram envolvidos na discussão para projetar aquelas medidas, não podia começar uma compreensão mais profunda de porque aquelas medidas importam, o que significa realmente, como será usado, não podia contribuir seu conhecimento sobre os mais melhores tipos de dados ao uso ou a disponibilidade e a integridade dos dados requereram. E geralmente a mesma equipe de funcionários que produz as medidas não começa sempre ver como os gerentes usam aquelas medidas e que decisões vêm delas. Quando os povos não são parte do processo do projeto das medidas, encontram-no perto de impossível sentir um sentido da posse do processo trazer aquelas medidas à vida. Quando os povos não começam o gabarito sobre como as medidas estão usadas, podem fazer pouco mais do que acreditam que desperdiçaram seus tempo e energia.
erro # 9: colete demasiados dados inúteis, e não bastante dados relevantes
O levantamento de dados de é certamente um custo. Se não estiver consumindo a época dos povos empregados para começar o trabalho feito, então é algum tipo do dinheiro consumindo do sistema technological. E os dados são também um recurso, parte da fundação estrutural do conhecimento organisational. Mas demasiado muitas organizações não fizeram a ligação entre o conhecimento que necessitam ter e os dados coletam realmente. Coletam dados porque foi coletado sempre, ou porque outras organizações coletam os mesmos dados, ou porque é fácil coletar, de porque alguém o necessitou uma vez para uma análise one-off e assim que puderam também se manter a coletar caso que é necessitada outra vez. São sobrecarregados com os dados, não têm os dados que necessitam realmente e são esgotados e não podem lidar com a idéia de coletar any.more dados. As medidas de desempenho que são projetadas bem são uma parte essencial de aerodinamizar o espaço dos dados coletados por sua organização, ligando o conhecimento suas necessidades da organização com os dados que ought coletar.
erro # 10: use medidas de desempenho recompensar e punir povos
Uma prática que os muitos das organizações estão fazendo ainda está usando medidas de desempenho como a base recompensando e punindo povos. Não estão suportando a cultura da aprendizagem não tolerando erros e não focalizando na falha. É muito raro que uma única pessoa pode ter o controle completo sobre alguma única área de desempenho. Nas organizações de mais de 5 ou 6 povos, os resultados são undeniably produto de uma equipe, não produto de um indivíduo. Quando os povos são julgados por medidas de desempenho, farão que ele lata para lhe reduzir o risco do embarrassment, faltando um promotion, sendo disciplinado ou a a nivelar dado o sack. Modificarão ou para distorcer os dados, relatarão as medidas em uma maneira que mostre um resultado mais favorável (sim? você pode encontrar-se com statistics), não aprenderão sobre o que dirige realmente o desempenho organisational e não saberá a melhor invest os recursos da organização para começar as mais melhores melhorias no desempenho.
Stacey Barr é um specialist na medida de desempenho organisational, os povos de ajuda começam o tipo da informação que lhes diz como bom seu negócio está fazendo e como o fazer melhore. Assine acima para o boletim de notícias LIVRE de Stacey em http://www.staceybar.com
Artigo Fonte: Messaggiamo.Com
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