Die 10 Größten Fehler-Leute Bilden Handhabende Organisatorische Leistung
Fehler # 1: bauen Sie gerade auf Finanzberichte
Profit und Verlust, Einkommen und Unkosten diese sind Masse wichtige Sachen zu einem Geschäft. Aber sie sind Informationen, die zu wenig und zu spät ist. Zu wenig in der Richtung, daß andere Resultate auch, wie Kundendienst, Kunde Loyalität ausmachen, Kunde Befürwortung. Zu spät in der Richtung, daß, bis Sie schlechte Resultate sehen, die Beschädigung bereits erfolgt ist. Würde nicht es besser sein, zu wissen, daß Profit wahrscheinlich war, bevor es wirklich fiel, und in Zeit zu fallen, zu verhindern, daß es fällt?
Fehler # 2: betrachten Sie nur diesem Monat, letzter Monat, Jahr bis jetzt
Die meisten finanziellen Leistung Reports fassen Ihre finanziellen Resultate in vier Werten zusammen: 1) tatsächlich dieser Monat; 2) tatsächlicher letzter Monat; 3) % Abweichung zwischen ihnen; und 4) Jahr bis jetzt. Selbst wenn Sie sind, überwachend messend und nichtfinanzielle Resultate, können Sie dieses Format noch verwenden. Es regt Sie an, zu % Abweichungen (Unterschiede zwischen diesem Monat und letztem Monat) zu reagieren die vorschlagen, daß Leistung wie alle mögliche % Veränderung grösser als 5 oder 10 Prozent gesunken ist (normalerweise willkürlich eingestellt). Erwarten Sie ehrlich die % Abweichung, um Verbesserung immer zu zeigen? Und wenn sie nicht, dieses hat wirklich Mittelsachen erhaltenes Schlechtes und Sie müssen sie regeln? Was über die natürliche und unvermeidbare Veränderung, die alles beeinflußt, die Tatsache, daß keine zwei Sachen überhaupt genau gleich sind? Das Bauen auf % Veränderungen läßt eine große Gefahr laufen, die Sie zu den Problemen reagieren, die nicht wirklich dort sind oder nicht zu den Problemen reagieren, die wirklich dort sind, daß Sie nicht sahen. Würden nicht Sie eher Ihre Reports zuverlässig Ihnen erklären lassen, als es wirklich ein Problem, das Ihre Aufmerksamkeit benötigte, anstatt Ihre, Zeit und Bemühung zu vergeuden gab, die jede einzelne Veränderung jagen?
Fehler # 3: stellen Sie Ziele ohne Weisen, sie zu messen und zu überwachen ein
Unternehmensplanung ist ein Prozeß, der in den meisten Organisationen gut eingerichtet ist, das bedeutet, daß sie im Allgemeinen einen Satz Ziele oder Zielsetzungen haben (manchmal unten kaskadiert durch die unterschiedlichen Führungsebenen der Organisation). Was zwar interessant ist, ist, daß die Majorität dieser Ziele oder die Zielsetzungen nicht gut gemessen werden. Wo Masse für sie ernannt worden sind, sind sie normalerweise etwas so: Führen Sie ein Kunde Verhältnis-Managementsystem in die Organisation bis zum Juni ein, 2006 (für ein Ziel des Verbesserns von von Kunde Loyalität), das dieses nicht ein Maß an allen ist, es eine Tätigkeit ist. Masse sind fortwährendes Rückgespräch des Grads, dem etwas geschieht. Wenn dieses Ziel gut gemessen wurden, würde das Maß Beweis von wieviel Kunden Loyalität die Organisation hatte, wie aufspürenwiederholung Geschäft von den Kunden sein. Wie wissen Sie, wenn Ihre Ziele, die Änderungen, die Sie in Ihrer Organisation vornehmen möchten, geschehen wirklich, und das vergeuden Sie nicht Ihre wertvolle Bemühung und Geld, ohne reales Rückgespräch?
Fehler # 4: verwenden Sie Geistesstörung (oder andere schlechte Methoden) um Masse vorzuwählen
Geistesstörung, das Betrachten der vorhandenen Daten oder das Ergreifen der Maßnahmen anderer Organisationen sind viele der Gründe, warum wir oben mit Massen beenden, die nicht nützlich und verwendbar sind. Geistesstörung produziert zu viele Informationen und folglich zu viele Masse, regt sie selten einen starken genug Fokus auf dem spezifischen Ziel an gemessen zu werden, wird jeder Verständnis des Ziels nicht genug geprüft, und das grössere Photo wird nicht in Betracht gemacht (wie unbeabsichtigte Konsequenzen, Verhältnisse zu anderem objectives/goals). Vorhandene Daten zu betrachten bedeutet, daß wichtige und wertvolle neue Daten nie gekennzeichnet und gesammelt werden, und organisatorische Verbesserung wird durch das Wissen begrenzt, das Sie bereits haben. Maßnahmen anderer Organisationen ergreifen oder Industrie nahm Masse, ist wie das Annehmen ihrer Ziele an, und die einzigartige strategische Richtung ignorierend, die Ihre Organisation abgesehen von dem Satz einstellt. Würden nicht Sie eher wissen, daß die Masse Sie auserwählt der nützlichste und durchführbarste Beweis der Ziele Ihrer Organisation sind?
Fehler # 5: bauen Sie auf Scorecardtechnologie als die Leistungsmessung Verlegenheit
Sie können (und möglicherweise Sie), Millionen Dollar für Technologie ausgeben, um Ihre Leistungsmessung Probleme zu lösen. Die Handelsnachrichten, verspricht Datenbergbau und ' scorecarding ' vorhandener heutiger Tag der Software viele Sachen wie komplette berichten, award-winningdatensichtbarmachung der Handelsnachrichten und ausgeglichener Scorecard und Scorecarding und ein Informationsfluß, der organisatorische Silos, verschiedene rechnende Plattformen und Nische Werkzeuge. überschreitet und Zugang zu den Einblicken liefert, die Aktionärwert fahren. Wimmern! Aber es gibt ein Problem, das in den Schatten dieser Versprechungen lauert. Sie müssen noch in der LageSEIN, offenbar zu artikulieren was Sie wissen möchten, was Sie messen möchten und welchen Arten der Signale Sie jene Masse benötigen, für Sie zu kennzeichnen. Die Software ist am Automatisieren des Berichtens der Masse Sie erstaunlich, aber sie gerade tut nicht das Denken an, was sie Sie berichten sollte.
Fehler # 6: benutzen Sie Tabellen, anstelle von den Diagrammen, um über Leistung zu berichten
Tabellen sind eine sehr allgemeine Weise, Leistungsmessungen, keinen Zweifel darzustellen im Teil ein Vermächtnis von den ursprünglichen finanziellen Reports, daß Managementbuchhalter (und stellen Sie noch heute) zur Verfügung, zu den Entscheidungstreffern zur Verfügung stellten. Sie sind vertraut, aber sie sind erfolglos. Tabellen regen Sie an, auf die Punkte von Daten zu konzentrieren, die dieselben wie den ist Wald nicht, für die Bäume sehend. Als Manager sind Sie nicht gerechte handhabende Leistung heute oder dieser Monat. Sie handhaben Leistung über dem mittel- bis langfristigen. Und die Energie zu tun, die wohl vom Konzentrieren auf die Muster in Ihren Daten kommt, nicht die Punkte von Daten selbst. Muster wie stufenweise Änderungen Überzeit, plötzliche Verschiebungen oder plötzliche Änderungen durch Zeit, Fälle, die abgesehen von dem normalen Muster der Veränderung der Leistung stehen. Und Diagramme sind die beste Weise, Muster anzuzeigen.
Fehler # 7: können Sie kennzeichnen, wie nicht Leistungsmessungen auf einem anderem beziehen
Eine Gruppe Entscheidungstreffer sitzen um die Konferenzzimmertabelle und eins nach dem anderen gehen sie über die Leistungsmessung Resultate hinaus. Sie betrachten das Resultat, entscheiden, wenn es gut oder schlecht ist,SIND über eine Tätigkeit Nehmen einig, dann ziehen an auf das folgende Maß um. Sie konnten eine Reihe unabhängige Diskussionen, eine außerdem haben für jedes Maß. Leistungsmessungen konnten unterschiedliche Teile der Organisation aufspüren, aber, weil Organisationen die Systeme sind, die von den Losen unterschiedlichen aber sehr zusammenhängend Teilen gebildet werden, müssen die Masse auch zusammengehangen werden. Ein Maß kann nicht verbessert werden, ohne einen anderen Bereich der Organisation zu beeinflussen oder zu ändern. Ohne zu können, Masse bis eins anders und mit diesem Wissen, Maßresultate zu deuten beziehen nicht, können Entscheidungstreffer die realen, grundlegenden Ursachen der Leistung Resultate finden.
Fehler # 8: schließen Sie Personal von der Ergebnisanalyse und der Verbesserung aus
Einer der Hauptgründe, daß Personal über das Sammeln von von Leistung Daten zynisch erhält, ist, daß sie nie jeden möglichen Wert sehen, von dem zu kommen Daten. Manager meistens sitzen in ihren Konferenzzimmern und kommen oben mit Massen, die sie wünschen und dann den Job des Holens jener Masse zum Leben mit Personal zu versorgen beauftragen. Personal, die nicht in die Diskussion miteinbezogen wurden, um jene Masse zu entwerfen, war nicht, zu erhalten ein tieferes Verständnis von, warum jene Masse ausmachen, was sie wirklich, wie sie verwendet werden, waren nicht, ihr Wissen über die besten Arten von Daten zum Gebrauch beizutragen bedeuten, oder die Verwendbarkeit und die Vollständigkeit der Daten erforderten. Und normalerweise erhält der gleiche Personal, der die Masse produziert, nicht überhaupt, zu sehen, wie die Manager jene Masse verwenden und welche Entscheidungen von ihnen kommen. Wenn Leute nicht Teil des Designprozesses von Massen sind, finden sie ihn nahe unmöglichem, einer Richtung des Besitzes des Prozesses zu glauben, jene Masse zum Leben zu holen. Wenn Leute nicht Rückgespräch erhalten über, wie die Masse verwendet werden, können sie wenig mehr als tun glauben, daß sie ihre Zeit und Energie vergeudeten.
Fehler # 9: sammeln Sie zu viele unbrauchbaren Daten und nicht genügende relevanten Daten
Datenerfassung ist zweifellos Kosten. Wenn sie nicht die Zeit der Leute verbraucht, die beschäftigt werden, um die Arbeit zu erhalten erledigt, dann ist es irgendeine Art technologisches System verbrauchendes Geld. Und Daten sind auch ein Wert, Teil der strukturellen Grundlage des organisatorischen Wissens. Aber zu viele Organisationen haben nicht die Verbindung zwischen dem Wissen gebildet, das sie haben müssen und die Daten, sie wirklich sammeln. Sie sammeln Daten, weil es immer gesammelt worden ist oder weil andere Organisationen die gleichen Daten sammeln oder weil zu sammeln ist einfach, von, weil jemand es einmal für eine one-off Analyse benötigte und also sie sie zu sammeln außerdem, halten konnten, falls sie wieder benötigt wird. Sie werden mit Daten überbelastet, haben sie nicht die Daten, die sie wirklich benötigen und sie werden erschöpft und können nicht mit der Idee von keine Daten sammeln fertig werden. Leistungsmessungen, die gut entworfen sind, sind ein wesentliches Teil Stromlinienverkleidung des Bereichs der Daten, die durch Ihre Organisation gesammelt werden, indem sie das Wissen Ihre Organisation Notwendigkeiten mit den Daten verbinden, die es sammeln soll.
Fehler # 10: verwenden Sie Leistungsmessungen, Leute zu belohnen und zu bestrafen
Eine Praxis, die eine Menge Organisationen noch tun, verwendet Leistungsmessungen als die Grundlage für das Belohnen und das Bestrafen der Leute. Sie können Kultur des Lernens stützen, indem sie nicht nicht Fehler zulassen und auf Ausfall konzentrieren. Es ist sehr selten, daß eine einzelne Person komplette Steuerung über irgendeinem einzelnen Bereich der Leistung haben kann. In den Organisationen von mehr als 5 oder 6 Leuten, sind die Resultate unleugbar das Produkt einer Mannschaft, nicht Produkt einer Einzelperson. Wenn Leute durch Leistungsmessungen beurteilt werden, tun sie, was sie die Dose, zum der Gefahr auf ihnen der Verlegenheit zu verringern, eine Förderung vermissend, diszipliniert werden oder sogar den Sack gegeben. Sie ändern, oder, die Daten zu verzerren, berichten sie über die Masse in einer Weise, die ein vorteilhafteres Resultat zeigt (ja? Sie können mit Statistiken liegen), erlernen sie nicht über, was wirklich organisatorische Leistung fährt und sie nicht können, zu gut die Betriebsmittel der Organisation investieren Sie, um die besten Verbesserungen in der Leistung zu erhalten.
Stacey Barr ist ein Fachmann in der organisatorischen Leistungsmessung, erhalten helfende Leute die Art der Informationen, die ihnen erklärt, daß wie gut ihr Geschäft tut und wie man sie verbessern Sie bildet. Unterzeichnen Sie oben für Staceys FREIES Rundschreiben an http://www.staceybar.com
Artikel Quelle: Messaggiamo.Com
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