De 10 Grootste Mensen van Fouten maken het Leiden Organisatorische Prestaties
fout # 1: baseer me enkel op financiële verklaringen
De winst en het verlies, de opbrengst en de uitgaven deze zijn maatregelen van belangrijke dingen aan zaken. Maar zij zijn informatie die te weinig en te laat is. Te weinig in de betekenis dat andere resultaten, zoals klantentevredenheid, klantenloyaliteit, klantenbepleiten ook van belang zijn. Te laat in de betekenis dat tegen de tijd dat u slechte resultaten ziet, de schade reeds wordt geberokkend. Niet het zou beter zijn om dat de winst waarschijnlijk te weten zou vallen alvorens het eigenlijk, en op tijd om het te verhinderen te vallen viel?
fout # 2: bekijk slechts deze maand, vorige maand, tot op heden jaar
De meeste financiële prestatiesrapporten vatten uw financiële resultaten in vier waarden samen: 1) daadwerkelijk deze maand; 2) daadwerkelijke vorige maand; 3)% verschil tussen hen; en 4) tot op heden jaar. Zelfs als u meet en niet-financiële resultaten controleert, kunt u dit formaat nog gebruiken. Het moedigt u aan om te reageren to% verschillen (verschillen tussen deze maand en vorige maand) die voorstellen de prestaties zoals any% variatie groter dan 5 of 10 percenten zijn gedaald (plaats gewoonlijk willekeurig). Verwacht dat u the% eerlijk het verschil toont altijd verbetering? En als het niet, dat werkelijk dingen zijn geworden slecht en betekent moet u hen bevestigen? Wat over de natuurlijke en onvermijdelijke variatie die alles beïnvloedt, het feit dat geen zijn twee dingen ooit precies gelijk? Stelt on% die variaties vertrouwt een groot risico dat u in werking aan problemen reageert die aren't werkelijk daar, of niet reagerend aan problemen die zijn werkelijk daar dat u niet zag. Zou u betrouwbaar uw rapporten niet eerder hebben vertellen u toen er werkelijk een probleem dat uw aandacht vergde, in plaats van het verspillen van uw tijd en inspanning achtervolgend elke enige variatie was?
fout # 3: vastgestelde doelstellingen zonder manieren om hen te meten en te controleren
De bedrijfs planning is een proces dat in de meeste organisaties reeds lang gevestigd is, wat betekent zij over het algemeen een reeks doelstellingen of doelstellingen hebben (die neer soms door de verschillende beheersniveaus worden gedrapeerd van de organisatie). Wat niettemin interessant is, is dat de meerderheid van deze doelstellingen of de doelstellingen niet goed worden gemeten. Waar de maatregelen voor hen zijn benoemd, zijn zij gewoonlijk iets als dit: Voer een het beheerssysteem van de klantenverhouding in de organisatie uit tegen Juni 2006 (voor een doel om klantenloyaliteit te verbeteren) Dit is geen maatregel bij allen het een activiteit is. De maatregelen zijn aan de gang zijnde terugkoppeling van de graad waaraan iets gebeurt. Als dit doel goed werd gemeten, zou de maatregel bewijsmateriaal van hoeveel klantenloyaliteit de organisatie had, zoals het volgen herhaalt zaken van klanten zijn. Hoe u of uw doelstellingen, de veranderingen zult weten u in uw organisatie wilt aanbrengen, werkelijk, gebeurt en dat u uw waardevol inspanning en geld, zonder echte terugkoppeling niet verspilt?
fout # 4: gebruiks brainstorming (of andere slechte methodes) om maatregelen te selecteren
Brainstorming die, die beschikbare gegevens bekijkt, of de maatregelen van andere organisaties de goedkeurt is veel van de redenen waarom wij omhoog met maatregelen beëindigen die aren't nuttig en bruikbaar. De brainstorming produceert teveel informatie en daarom teveel maatregelen, moedigt het zelden dat een sterke genoeg nadruk op het specifieke doel aan wordt gemeten, wordt het begrip van iedereen van het doel niet voldoende getest, en het grotere beeld wordt niet in acht genomen (zoals onbedoelde gevolgen, verhoudingen met andere doelstellingen/doelstellingen). Het bekijken beschikbare gegevens betekent dat de belangrijke en waardevolle nieuwe gegevens nooit zullen geïdentificeerd worden en verzameld, en de organisatorische verbetering wordt beperkt door de kennis u reeds hebt. Goedkeurend de maatregelen van andere organisaties, of de industrie toegelaten maatregelen, is als de goedkeuring van hun doelstellingen, en het negeren van de unieke strategische richting die uw organisatie behalve het pak plaatst. Zou u weten eerder niet dat zijn de maatregelen uitgezocht u het nuttigste en uitvoerbare bewijsmateriaal van de doelstellingen van uw organisatie?
fout # 5: baseer me op scorecardtechnologie als moeilijke situatie van de prestatiesmaatregel
U kunt (en misschien u) miljoenen dollars aan technologie besteden om uw problemen van de prestatiesmeting op te lossen. De bedrijfsintelligentie, van de gegevensmijnbouw en ' het scorecarding ' beschikbare software belooft vandaag vele dingen zoals uitvoerige bedrijfsintelligentie rapportering, met een prijs bekroonde gegevensvisualisatie, en evenwichtig scorecard en het scorecarding en een informatiestroom die organisatorische silo's, diverse gegevensverwerkingsplatforms en gebiedhulpmiddelen.. overtreft en toegang tot het inzicht levert dat aandeelhouderswaarde drijft. Wow! Maar daar een probleem dat in de schaduwen van deze beloften sluimert. U moet nog kunnen duidelijk articuleren wat u wilt weten, wat u wilt meten en welke soorten signalen u die maatregelen om voor u vergen te markeren. De software is verbazend bij het automatiseren van het melden van de maatregelen aan u, maar het zal enkel niet het denken doen over wat het aan u zou moeten melden.
fout # 6: gebruiks lijsten, in plaats van grafieken, om prestaties te melden
De lijsten zijn een zeer gemeenschappelijke manier om prestatiesmaatregelen, geen twijfel voor een deel voor te stellen een erfenis van de oorspronkelijke financiële rapporten die de beheersaccountants (en verstrek nog vandaag) aan besluitvormers verstrekten. Zij zijn vertrouwd, maar zij zijn ondoeltreffend. De lijsten moedigen u aan om zich op de punten van gegevens te concentreren, die het zelfde als ziend niet het bos voor de bomen zijn. Als manager, u aren't enkel het leiden prestaties vandaag of deze maand. U beheert prestaties over het middel aan lange termijn. En de bevoegdheid te doen die goed uit zich het concentreren op de patronen in uw gegevens, niet de punten van gegevens zelf komt. Patronen zoals geleidelijke veranderingen over tijd, plotselinge verschuivingen of abrupte veranderingen door tijd, gebeurtenissen die zich behalve het normale patroon van variatie in prestaties bevinden. En de grafieken zijn de beste manier om patronen te tonen.
fout # 7: slaag er niet in om te identificeren hoe de prestatiesmaatregelen op één andere betrekking hebben
Een groep besluitvormers hangt de lijst van de vergaderingsruimte rond en één voor één gaan zij over de resultaten van de prestatiesmaatregel. Zij bekijken het resultaat, beslissen als het goed of slecht is, akkoord gaan met een actie te nemen, dan beweging op de volgende maatregel. Zij zouden een reeks onafhankelijke besprekingen, eveneens kunnen hebben voor elke maatregel. De maatregelen van prestaties zouden verschillende delen van de organisatie kunnen volgen, maar omdat de organisaties systemen die uit veel verschillende maar zeer met elkaar verbonden delen worden samengesteld zijn, moeten de maatregelen ook worden met elkaar in verband gebracht. Één maatregel kan worden verbeterd niet zonder het beïnvloeden van of een ander gebied van de organisatie te veranderen. Zonder te weten hoe de maatregelen op elkaar en gebruik makend van deze kennis om maatregelenresultaten betrekking hebben te interpreteren, zullen de besluitvormers er niet in slagen om de echte, fundamentele oorzaken van prestatiesresultaten te vinden.
fout # 8: sluit personeel van de prestatiesanalyse en verbetering uit
Één van de belangrijkste redenen dat het personeel over het verzamelen van prestatiesgegevens cynisch wordt is dat zij nooit om het even welke waarde uit dat gegeven zien komen. De managers zullen vaker wel dan niet in hun vergaderingsruimten zitten en zullen met maatregelen op de proppen komen zij en toen afgevaardigde de baan van het brengen van die maatregelen aan het leven aan personeel willen. Het personeel dat niet in de bespreking werd geïmpliceerd om die maatregelen te ontwerpen, kon geen dieper inzicht in krijgen waarom die maatregelen van belang zijn, wat zij werkelijk, hoe zij zullen worden gebruikt, konden niet hun kennis over de beste types van gegevens tot gebruik of de beschikbaarheid en de integriteit van de vereiste gegevens bijdragen betekenen. En gewoonlijk wordt het zelfde personeel dat de maatregelen veroorzaakt niet ooit om te zien hoe de managers die maatregelen gebruiken en welke besluiten uit hen komen. Wanneer de mensen aren't van het ontwerpproces van maatregelen scheiden, zij het dichtbij onmogelijk vinden om een betekenis van eigendom van het proces te voelen die maatregelen aan het leven brengen. Wanneer de mensen geen terugkoppeling krijgen over hoe de maatregelen worden gebruikt, kunnen zij weinig doen meer dan geloven zij hun tijd en energie verspilden.
fout # 9: verzamel teveel nutteloos gegeven, en niet genoeg relevante gegevens
De inzameling van gegevens is zeker kosten. Als het niet de tijd van mensen verbruikt die worden tewerkgesteld om het werk gedaan te krijgen, dan is het één of ander soort technologisch systeem verbruikend geld. En de gegevens zijn ook activa, een deel van de structurele stichting van organisatorische kennis. Maar teveel organisaties hebben niet het verband tussen de kennis gemaakt die zij hebben moeten om hebben en de gegevens die zij eigenlijk hebben verzameld. Zij verzamelen gegevens omdat het altijd is verzameld, of omdat andere organisaties de zelfde gegevens verzamelen, of omdat het gemakkelijk is te verzamelen, van omdat iemand het eens voor een eenmalige analyse en zodat nodig had zij eveneens zouden kunnen houden verzamelend het voor het geval dat het opnieuw nodig is. Zij zijn overbelast met gegevens, hebben zij niet de gegevens die zij werkelijk hebben vereist en zij zijn uitgeput en kunnen aan het idee het hoofd bieden niet van het verzamelen van meer gegevens. De maatregelen van prestaties die goed worden ontworpen zijn een essentieel onderdeel van het stroomlijnen van het toepassingsgebied van gegevens die door uw organisatie, door de kennis worden verzameld te verbinden uw organisatie met de gegevens nodig heeft het zou moeten verzamelen.
fout # 10: gebruik prestatiesmaatregelen om mensen te belonen en te straffen
Één praktijk dat heel wat organisaties nog doen gebruikt prestatiesmaatregelen als basis om mensen te belonen en te straffen. Zij slagen er niet in om cultuur van het leren door zich fouten niet te tolereren en op mislukking te steunen te concentreren. Het is zeer zeldzaam dat één enkele persoon volledige controle over om het even welk enig gebied van prestaties kan hebben. In organisaties van meer dan 5 of 6 mensen, zijn de resultaten onbetwistbaar het product van een team, niet het product van een individu. Wanneer de mensen door prestatiesmaatregelen worden beoordeeld, zullen zij doen wat zij het risico kunnen verminderen voor hen van verlegenheid, die een bevordering die, mist of zelfs gegeven de zak wordt gedisciplineerd. Zij zullen de gegevens wijzigen of vervormen, zullen zij de maatregelen op een manier melden die een gunstiger resultaat weergeven (ja? u kunt met statistieken) liggen, zullen zij niet leren over wat werkelijk organisatorische prestaties drijft en zij zullen niet het weten hoe te om de middelen van de organisatie het best te investeren om de beste verbeteringen van prestaties te krijgen.
Stacey Barr is een specialist in organisatorische prestatiesmeting, die mensen helpt het soort informatie krijgen dat hen hoe goed hun zaken doen en hoe te te maken het beter vertelt. Teken omhoog voor het VRIJE bulletin van Stacey bij http://www.staceybar.com
Artikel Bron: Messaggiamo.Com
Related:
» Home Made Power Plant» Singorama
» Criminal Check
» Home Made Energy
Webmaster krijgen html code
Voeg dit artikel aan uw website!
Webmaster verzenden van artikelen
Geen registratie vereist! Vul het formulier in en uw artikel is in de Messaggiamo.Com Directory!
