10 最大的差錯人民做處理的組織表現
差錯# 1: 依靠財政決算
贏利和損失、收支和費用這些是重要事措施對事務。但他們是是太少許和太晚了的資訊。太一點在感覺, 其它結果事關, 譬如用戶滿意, 顧客忠誠, 顧客擁護。太後在感覺當您看壞結果的時候, 損害已經造成。不最好知道, 贏利可能及時下落在它實際上下跌之前, 並且防止它下落?
差錯# 2: 看只這個月, 上個月, 年迄今
多數財政性能報告總結您的財政結果按四價值: 1) 實際這個月; 2) 實際上個月; 3) % 變化在他們之間; 並且4) 年迄今。既使您是測量和監測非財務結果, 您也許仍然使用這個格式。它鼓勵您起反應對% 建議的變化(區別在這個月之間和上個月) 表現declined 譬如任一% 變異大於5 或百分之10 (通常任意地被設置) 。您誠實地盼望% 變化總顯示改善嗎? 並且如果它不, 那真正地卑鄙事有被得到的壞並且您必須固定他們嗎? 怎麼樣影響一切的自然和難免的變異, 事實沒有二件事確切地曾經是像? 依靠% 變異冒您起反應對問題不是真正地那裡, 或不起反應對問題是真正地那裡的一種巨大風險您沒看見。您可靠地寧可不會安排您的報告告訴您有真正地是需要您的注意的問題, 而不是浪費您的時間和努力追逐每一變異?
差錯# 3: 制定目標沒有方式測量和監測他們
企業規劃是是源遠流長的在多數組織, 意味的過程他們一般有一套目標或宗旨(有時落下下來通過組織的不同的管理級別) 。什麼是有趣雖則, 是, 多數這些目標或宗旨不被測量得很好。那裡措施被提名了為他們, 他們通常是某事像這樣: 實施一個顧客關係管理系統入組織在2006 年前6月(為改進顧客忠誠的目標) 這不是的措施根本這是活動。措施是某事發生程度的持續的反饋。如果這個目標很好被測量了得, 措施會是證據的多少顧客忠誠組織有, 譬如跟蹤的重覆事務從顧客。您怎麼將知道如果您的目標, 您想要做在您的組織的變動, 真正地發生, 並且那您不浪費您可貴的努力和金錢, 沒有真正的反饋嗎?
差錯# 4: 使用激發靈感(或其它粗劣的方法) 選擇措施
群策群力, 看可利用的資料, 或採取其它組織的措施是許多原因為什麼我們最終獲得不是有用和能用的措施。激發靈感導致許多資訊和因此許多個措施, 它很少鼓勵一個足夠強的焦點在具體目標被測量, 大家的對目標的理解充足地不被測試, 並且更大的圖片不被考慮到(譬如不願意的後果, 關係對其它objectives/goals) 。看可利用的資料意味, 重要和可貴的新資料將被辨認和從未將被收集, 並且組織改善由您已經有的知識壓抑。採取其它組織的措施, 或產業認可了方法, 是像採取他們的目標, 並且忽略設置您的組織除疊板之外的獨特的戰略方向。您寧可不會知道, 措施您精選是您的組織的目標的最有用和最可行的證據?
差錯# 5: 依靠計分卡技術作為工作指標固定
您能(和您可能) 花成千上萬美元在技術上解決您的性能測量問題。商業情報, 資料採集和' scorecarding 的' 軟體可利用的今天許諾許多事像全面商業情報報告的, 得獎資料形象化, 和平衡的計分卡和scorecarding 和超越組織筒倉、不同的計算的平臺和適當位置工具。和提供對洞察的通入駕駛股東價值的資訊流。哇! 但有問題潛伏在這些諾言的陰影。您仍然需要能清楚地明確表達什麼您想要知道, 什麼您想要測量並且什麼樣的信號您需要那些措施下垂為您。軟體是令人驚訝的在自動化措施向您報告, 但它不會做考慮什麼它應該向您報告。
差錯# 6: 使用桌, 代替圖表, 報告表現
表是一個非常共同的方式提出工作指標, 沒有疑義一部分一份遺產從原始的財政報道, 管理會計提供了(和今天仍然提供) 對作決策者。他們是熟悉, 但他們是無效的。表鼓勵您集中於問題的資料, 是相同像沒看見森林為樹。作為經理, 您今天不是僅處理的表現或這個月。您處理表現在中到長期。並且好來自集中於樣式在您的資料的力量做, 不是問題的資料。樣式像逐漸變動隨時間、突然的轉移或突然的變動通過時間, 站立除變化之外的正常樣式在表現上的事件。並且圖表是最佳的方式顯示樣式。
差錯# 7: 不要辨認怎麼工作指標與一其他關係
一個小組作決策者坐在會議室桌附近並且他們逐個去在工作指標結果。他們看結果, 決定如果它是好或壞, 同意行動作為, 那麼搬走向下個措施。他們不妨有一系列的獨立討論, 一個為各個措施。工作指標也許跟蹤組織的不同的部份, 但因為組織是系統被彌補許多不同但非常交關零件, 措施必須相互關連也是。一個措施無法被改進沒有影響或改變組織的其它區域。沒有知道怎麼措施與互相關係和使用這知識解釋措施結果, 作決策者不會發現表現結果的真正, 根本起因。
差錯# 8: 從性能分析和改善排除職員
主要原因的當中一個, 職員得到玩事不恭關於收集表現資料是, 他們從未看任一價值來自那資料。他們想要和然後委派帶來那些措施工作給生活雇用職員的經理將坐在他們的會議室和多半將產生措施。職員未被介入在討論中設計那些措施, 沒有能得到更加深刻的理解對為什麼那些措施事關, 什麼他們真正地意味, 怎麼他們將被使用, 沒有能對用途貢獻他們的知識關於最佳的類型資料或資料的可及性和正直要求。並且同樣職員導致措施曾經通常不得到看怎麼經理使用那些措施並且什麼決定來自他們。當人們不作為措施的設計過程的部分, 他們發現它在不可能附近感覺過程的歸屬感覺帶來那些措施給生活。當人們不得到反饋關於怎樣措施被使用, 他們能做少許更多比相信他們浪費了他們的時間和能量。
差錯# 9: 收集許多無用的資料, 和沒有足夠相關的資料
搜集資料一定是費用。如果它不消耗人的時期被雇用得到工作被完成, 這然後是一些种技術系統消耗的金錢。並且資料並且是財產, 一部分的組織知識的結構基礎。但他們需要有和資料他們實際上收集的許多組織未做鏈接在知識之間。他們收集資料因為它總被收集了, 或因為其它組織收集同樣資料, 或因為它容易收集, 因為某人曾經需要它為唯一分析並且因此他們不妨繼續收集它如果它再必要。他們被超載以資料, 他們沒有資料他們真正地需要並且他們被用盡和無法應付收集資料想法。很好被設計的工作指標是簡化範圍的一根本部份資料由您的組織收集, 由連接它應該收集的知識您的組織需要與資料。
差錯# 10: 使用工作指標獎勵和懲罰人
很多組織仍然做□的一實踐¨洏峇u作指標作為依據為獎勵和懲罰人。他們不支持文化學會由不容忍差錯和不集中於失敗。它是非常罕見的, 一個唯一人能完全掌握表現任一個區域。在超過5 個或6 個人的組織, 結果不容置疑地是隊的產品, 不是個體的產品。當人們由工作指標判斷, 他們將做什麼他們罐頭使風險降低到他們窘態, 錯過促進, 被磨練甚至給大袋。他們將修改或變形資料, 他們將報告措施用顯示一個更加有利的結果的方法(是? 您能說謊以統計), 他們不會得知什麼真正地駕駛組織表現並且他們不會知道怎麼對最好投資組織的資源得到在表現的最佳的改善。
Stacey Barr 是一名專家在組織性能測量, 幫助的人民得到告訴他們的這种資訊多麼恰當他們的事務做□並且怎麼做它改善。報名參加為Stacey 的自由時事通訊在 http://www.staceybar.com
文章來源: Messaggiamo.Com
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