Sendo genuìna curioso
Ontem na tabela de jantar, minha filha onze-ano-velha perguntou-me, "não há as épocas em que você sabe absolutamente que você é direita e a outra pessoa é errada?" Teve um disagreement na escola que dia e acreditado que sua vista era a verdade. Eu disse, "eu usei-me pensar que eu era sempre direito e que outros povos eram errados. Agora eu penso ainda que eu posso ser direito, mas eu realizo que os povos sabem as coisas que eu não . Eu estou mais interessado na aprendizagem do que sendo direito."
Este mês eu quero descrever como você pode usar a curiosidade - um princípio chave da aproximação hábil do facilitator e do líder de Facilitative - aumentar sua eficácia. Meus clientes dizem frequentemente a me que aprender ser curiosa melhorou significativamente seus relacionamentos com outros e aos resultados que começam.
A curiosidade é o desejo aprender. Quando você é genuìna curioso, você supõe que os povos podem ter a informação que você não tem. Você supõe também que outro pode ver as coisas que você pode faltar. Em conseqüência, você considera seu ponto da vista aberto à mudança.
Quando eu comecei primeiramente praticar a aproximação hábil do facilitator, eu não era genuìna curioso. Se os povos discordassem com mim, eu era curioso sobre seus pontos da vista, mas somente de modo que eu podia se usar o que eu aprendi melhorar o advogado meu próprio ponto da vista. Eu acreditei ainda que eu era direito e eram errados. Meu colega que o Peg Carlson fêz este espaço livre quando disse, "Roger, tendo um disagreement com você é como uma guerra de atrito. Eu sei que nós terminaremos acima de fazer o que você quer. É apenas uma matéria de quanto tempo eu quero pendurar dentro." Eu era mais sofisticado justo sobre esconder minha opinião, mas guiou ainda meu comportamento. Isto descreve-o às vezes?
O que eu aprendi então é que não é bastante para pedir outro sobre seus pontos da vista. Se você não for genuìna curioso e se você não estiver interessado em procurar a informação válida, você usará sua pseudo-curiosidade controlar outra. E figurarão este para fora, mesmo se você sabe dizer as palavras direitas como, "você vê-o diferentemente?" ou "que problemas você vêem com minha sugestão?" Para ajudar-lhe fazer a transição, meu colega Sue McKinney fêz exame a fazer-se esta pergunta: "o que mim diga se eu for curioso?" É ajudado muitos de nossos clientes constrói sua curiosidade.
Quando você é genuìna curioso, suas perguntas vêm fàcilmente e naturalmente. Quando alguém lhe dá o gabarito negativo sobre seu desempenho, se você for genuìna curioso, você pode pedir, "pode você dar-me alguns exemplos específicos das épocas em que eu fiz aquele? Isso ajudar-me-ia realmente compreender mais melhor." E se, quando você começa os exemplos, você o vir diferentemente, então você a palavra assim e remanesce ainda curiosa, explorando como o dois de você vêem seu desempenho em luzes diferentes.
Meus clientes supõem frequentemente incorretamente que têm que ser mais menos vocais sobre seu próprio ponto da vista ser curiosos sobre outros vistas. Não assim. Tão por muito tempo como você é tão curioso sobre outro vistas como você é passionate sobre seus próprios, você poderá usar sua curiosidade trabalhar eficazmente com outra.
Às vezes as estruturas que nós trabalhamos fazem dentro mais difícil para que nós sejam curiosas. Um de meus exemplos favoritos é um cliente que tenha um sistema de gerência do desempenho em que sua saliência tem que aprovar a avaliação de desempenho do seu relatório direto antes que você possa discutir a avaliação com seu relatório direto. Isto ajusta acima um dinâmico em qual você pode se encontrar em um dilemma se você for genuìna curioso sobre como seu relatório direto vê sua avaliação dele. Se você for curioso e encontrar para fora que seu relatório direto vê seu desempenho mais positivamente, e se você realizar que você tinha faltado alguma informação importante que lhe conduziria aumentar sua avaliação, o sistema faz difícil de mudar a avaliação que sua saliência tem aprovado já. Em conseqüência, você é provável controlar a avaliação de desempenho com seu relatório direto de modo que você não aprenda qualquer coisa que lhe conduziria mudar sua mente. Este é apenas um de muitos exemplos. Enquanto você olha em torno de sua organização ou das organizações que você trabalha com, procure outros estruturas ou procedimentos que inibem a curiosidade.
Mês seguinte eu falarei sobre um princípio relacionado subjacente nossa aproximação - dizendo o que você está pensando, ou transparência.
Ã?Æ'ââ"¬Å¡Ã?â??Ã"© Roger 2005 Schwarz
Roger Schwarz, Ph.D., é autor do bestseller internacional "o facilitator hábil: Um recurso detalhado para consultantes, facilitators, gerentes, instrutores e ônibus "e co-autor" do facilitator hábil recente Fieldbook: Pontas, ferramentas, e métodos testados para consultantes, facilitators, gerentes, instrutores, e ônibus, " disponível em Amazon.com e através de outros livreiros da qualidade.
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Artigo Fonte: Messaggiamo.Com
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