Étant véritablement curieux
Hier à la table de dîner, ma onze-année-vieille fille m'a demandée, "n'y a pas il des périodes où vous savez absolument que vous avez raison et l'autre personne a tort?" Elle a eu un désaccord à l'école qui jour et cru que sa vue était la vérité. J'ai dit, "j'avais l'habitude de penser que j'avais toujours raison et que d'autres personnes avaient tort. Maintenant je pense toujours que je peux avoir raison, mais je me rends compte que d'autres savent les choses que je pas . Je suis plus intéressé à apprendre qu'ayant raison."
Ce mois je veux décrire comment vous pouvez employer la curiosité - un principe principal de l'approche habile de facilitant et de chef de Facilitative - pour augmenter votre efficacité. Mes clients disent souvent me que l'étude pour être curieuse a sensiblement amélioré leurs rapports avec d'autres et aux résultats qu'ils obtiennent.
La curiosité est le désir d'apprendre. Quand vous êtes véritablement curieux, vous supposez que d'autres peuvent avoir l'information que vous n'avez pas. Vous supposez également que d'autres peuvent voir les choses que vous pouvez manquer. En conséquence, vous considérez votre point de vue ouvert de changement.
Quand j'ai commencé la première fois à pratiquer l'approche habile de facilitant, je n'étais pas véritablement curieux. Si les gens étaient en désaccord avec moi, j'étais curieux au sujet de leurs points de vue, mais seulement de sorte que j'aie pu employer ce que j'ai appris à améliorer l'avocat mon propre point de vue. Je croyais toujours que j'avais raison et ils étaient erronés. Mon collègue que la cheville Carlson a fait cet espace libre quand elle a dit, "Roger, ayant un désaccord avec vous est comme une guerre d'usure. Je sais que nous finirons vers le haut de faire ce que vous voulez. C'est simplement une question de combien de temps je veux accrocher dedans." J'étais plus sophistiqué simplement au sujet de cacher ma croyance, mais elle guidait toujours mon comportement. Est-ce que ceci vous décrit parfois ?
Ce que j'ai appris alors est qu'il n'est pas assez pour demander d'autres sur leurs points de vue. Si vous n'êtes pas véritablement curieux et si vous n'êtes pas intéressé à chercher l'information valide, vous emploierez votre pseudo-curiosité pour commander d'autres. Et ils figureront ceci dehors, même si vous savez dire les bons mots comme, "vous le voyez différemment?" ou "quels problèmes vous voient avec ma suggestion?" Pour l'aider à faire la transition, mon collègue Sue McKinney a commencé à se poser cette question : "ce qui je dites si j'étais curieux?" Il est aidé plusieurs de nos clients établissent leur curiosité.
Quand vous êtes véritablement curieux, vos questions viennent facilement et naturellement. Quand est-ce que quelqu'un vous donne la rétroaction négative au sujet de votre exécution, si vous êtes véritablement curieux, vous peut demander, "pouvez-vous me donner quelques exemples spécifiques des périodes où j'ai fait cela ? Cela m'aiderait vraiment à comprendre mieux." Et si, quand vous obtenez les exemples, vous le voyez différemment, puis vous la parole ainsi et demeurent toujours curieuse, explorant comment les deux de vous voient votre exécution dans différentes lumières.
Mes clients supposent souvent inexactement qu'ils doivent être moins vocaux au sujet de leur propre point de vue pour être curieux au sujet de d'autres des vues. Pas aussi. Aussi longtemps que vous êtes aussi curieux au sujet de d'autres des vues que vous êtes passionné au sujet de vos propres, vous pourrez employer votre curiosité pour travailler efficacement avec d'autres.
Parfois les structures que nous travaillons le rendent dedans plus difficile pour que nous soient curieuses. Un de mes exemples préférés est un client qui a un système de gestion d'exécution dans lequel votre patron doit approuver l'évaluation des performances de votre rapport direct avant que vous puissiez discuter l'évaluation avec votre rapport direct. Ceci a installé un dynamique dans ce que vous pouvez vous trouver dans un dilemme si vous êtes véritablement curieux au sujet de la façon dont votre rapport direct voit votre évaluation de lui. Si vous êtes curieux et découvrez que votre rapport direct voit son exécution plus franchement, et si vous vous rendez compte que vous aviez manqué de l'information importante qui vous aurait mené à augmenter son estimation, le système le rend difficile de changer l'estimation que votre patron a déjà approuvée. En conséquence, vous êtes susceptible de commander l'évaluation des performances avec votre rapport direct de sorte que vous n'apprenniez rien qui vous mènerait à changer d'avis. C'est juste un de beaucoup d'exemples. Pendant que vous regardez autour de votre organisation ou des organismes que vous travaillez avec, recherchez d'autres structures ou procédures qui empêchent la curiosité.
Le mois prochain je parlerai d'un principe relatif sous-tendant notre approche - disant ce que vous pensez, ou transparent.
Ã?Æ'ââ"¬Å¡Ã?â??Ã"© Roger 2005 Schwarz
Roger Schwarz, Ph.D., est auteur du best-seller international "le facilitant habile : Une ressource complète pour des conseillers, des facilitants, des directeurs, des entraîneurs et des entraîneurs "et co-auteur" du facilitant habile récent Fieldbook : Bouts, outils, et méthodes examinées pour des conseillers, facilitants, directeurs, entraîneurs, et entraîneurs, "disponible sur Amazon.com et par l'intermédiaire d'autres libraires de qualité.
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Source D'Article: Messaggiamo.Com
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