責任能力
呼出し中心の 世界は絶えず安定した収益性および安全な比較優位を保障する圧力によって形づく強い圧力運転された環境である。
呼出し中心のマネージャーが彼/彼女の処分で 持っている ほとんどの動力工具の2 として性能管理のサーブの責任能力そして基本的な基本的な理解。実用的で現実的なコミュニケーションときちんと使用されたときとりわけ、責任能力は グループが性能のための責任を行い、取る方法を変えることができる。
責任能力を理解すると、それについて圧力の焦点として考え、"ビジネスの要求" と 同義ように圧力を、見よう。何も未加工圧力のような強さか欠陥を露出しない。作成し、権限を与、挑戦しかひびが、砕け、破壊する機能あるのは圧力である。高水準、明解な予想および決定的な責任能力の従業員、顧客、および投資家に義務を達成するために圧力は燃料を組織の運動量そして視野助ける。
価値がないのの手では、責任能力は定位置マネージャーの自己self-preservationist 、武器、または単に開発の取り替えのための用具である場合もある。 技術と使用されて、責任能力はあらゆる構成の分岐点、および改善の率先の角の石を表すことができる。
私を例を与えることを許可しなさい。私の成功したリーダーシップのチームの1 つは8 つが進歩的な行為の形態にあった10 人の中心のメンバーから成っていた。通常、成功したチームの説明的ように 性能管理の行為のそのレベルを、関連付けないが、それは彼らが-- 成功したかだったもの丁度である。
それは彼らが完全に予想を理解し、結果を知り、そしてそれから、私に1 つを残さなかった選択をしたことを明確だった。私はそれらのそれぞれの信じられないい関係を有した; それらは正直な、直接ダイアログを認め、性能と立ったどこに常に丁度知っていた。成功はそれらを個人的、そして専門的に育たせる。私はそれらを行為について責任がある握らなかったら、彼らは彼らの自身の潜在性を実現しなかろうこと確信している。堅い感じ、誤解、唯一に予想、責任能力、および総状態意識がなかった。
責任能力は否定的なべきでないがむしろ予想の後ろの強さを表す。それは指令または標準の後ろの権限を与る要因である。 3 つの要因の1 つが会われるときしか変更が起こらないことができると、ジョンMaxell はリーダーシップの21 のIrrefutable 法律の著者言った: 人は偽りなく大きい映像を理解し、変更がそのような程度必要なぜであるか、それらは喜んで変わるか、または変更がなること十分に悪く受け入れられるには傷つく。そう、それ故に私達は容易な方法の生れ、か堅い方法を見る。事実は、そこにである事皆が容易な方法を取ったらでない堅い方法のような。
理解されてその事実がマネージャーがあなたの予想は無視されることを受け入れなければならないので、フォローアップは一貫して起こらないし、 プロセス、視野、および会社代表団は挑戦される。避けられないの受け入れなければなり決定をする。あなたの選択: あなたのスタッフの制御を失えば、普通の土地にあなたのビジネスが失敗するまで、あなたの顧客失われる存在しなさい"圧力をかけなさい" すべての新しい焦点になる; または能力を高めるために挑戦はあなたのチームを開発したり高水準および予想を置き、自身の潜在性…にさらし。選択はあなたのである。
あなたのチームを信じ、それらが大きい事を達成すると期待すれば挑戦を受けるために上がる。あなたの文化が明確輪郭を描かれた責任能力の固体性能管理プロセスに欠けていれば、抵抗は期待されるべきである。平均のまたは平均性能の下の全体のチームはそれらが同じレベルのすべてあるので圧力を適用する場合、均等に分散するのでより容易な変更に挑む。明確な予想を置きなさい; 棒を上げなさい。あなたのより強い仲間はランクを壊し、上に上がり始める。これらのreps は成功によって動機を与えられ、原因を後ろ再び集まることを必要とする。それらを賞賛し、確認し、そしてあなたの基準を確立するのに使用しなさい。はそれをすることができると証明したらそれから確信をもってあなたの残りのスタッフからのより多くの結果を期待できる。
あなたの会話がsugarcoated 単語、か予約ダイアログに直接、正直、でないことを確認しなさい。コミュニケーションのこのレベルはあなたが送るメッセージが受け取られるメッセージであることを保障する。漸進的に従業員を文書化することを進み彼らが驚けば、あなたのコミュニケーションプロセスを評価しなければならない。従業員が精神的に防ぎ、プロセスのeffectives を減少し、そして多分従業員のための学習体験準備されることを彼または彼女が水準にあっていない無意識か驚きはでない。
一貫してがあり、あなたの予想と公平がありなさい。不一致は欲求不満、えこひいきの問題をもたらし、また全体のプロセスの有効性を減少する。子供が熱風炉に、時々それらを燃やし触れたら、時々最終結果は何でありか。
プロセスから感情を取除きなさい。進歩的な勧める状態に従業員について個人的にいかに感じるか取ったら、どんな決定をそれから一貫するあなたの機能に影響を与えることができるするか影響を与えてもよい。プロセスの最終結果として眺めの責任能力。例はいかに2+2 意志常に= 4 である。時々、または時間、しかし時間のすべてのほとんど。私は状態のあなたの判断を無視する、手もと事実および関係がなくない外的な変数に集中し続けなければならないことを提案していない。
私は主任に各々の社会的な会社の遠出の後のチームに演説して率直にもらった。彼は彼のオフィスで私達を一緒に引っ張り、非常に直接示す: 私は個人的にあなたのそれぞれを好むが、必要としたら私は呼出しをしなかったし、whack ことを私が個人的にいかに感じる望み、秒の間疑うか取らないことを。タイプのコミュニケーションは粗く、私達に決して鳴るかもしれないがこと彼の予想がだったものの質問があったに。堅い感じ、誤解、唯一に予想、責任能力、および総状態意識がなかった。
Aubie Pouncey は過去数年間の管理にあった。そうすることで彼は信じられないい成功に終って彼のperofrmance の経営スキールを開発した。 彼はhttp://www.righttolead.com のための貢献の作家 であり、 成功の性能管理プロセスを非常に開発した: http://www.accountabilityprocess.com
記事のソース: Messaggiamo.Com
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