決心の相違
解決の対立は余りにも多くの人々に容易に来ない。私達のほとんどは調和した関係がほしいと思い、対人相互作用を滑らかにする。但し、私達は不一致及び対立があらゆる動的構成の部分であることを知っている。それらは人々が彼らの仕事を気遣い、よい結果を生みたいと思うので起こる。しかし対立は常に否定的、でない。時々それは議論及び討論が問題に創造的で、革新的なアプローチか決定を発生できるとき励まされるべきである。対立は焦点が最もよい解決を見つけることにあるとき有利である。但し、対立は相互に満足の解決を作り出さないか、または性質で個人的になるとき非生産的である。
あなた自身対立にかかわるとき、これらの考えを考慮しなさい:
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 対立をDepersonalize 。他の人は慎重に状態を困難にさせることを試みている信じることのトラップにころび始めるときあなた自身をつかまえなさい。
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 解決の相違または対立の初めに、はっきり完全に複雑のために働く解決を見つけるあなたの欲求を満足させなさい。
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· あなたの前の一致の区域の造りは相違の区域に演説する。
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 最初に聞き、二番目に話すことを覚えなさい。他をからの引き、対立述べるために励ますように無制限な質問をしなさい。
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 含まれる皆が共通のゴールで着くことを集中できる試み不一致の区域によって働くことに同意しなさい。すなわち、支えないことを結果に一致してはいけない。あなたが他の人と有し、企画に同意できるまで話す予約は浮上する。
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 批評を意味しないで理解のための発掘。
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 両側の入会地問題そして興味の焦点。すべての影響を受けた党のための"勝利" を見つけ、強固な位置を避けなさい。
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 他の人がより容易に認める難しさの性質を缶詰になるように、具体的な言葉の特定の行動を識別し、持っている有形結果を説明しなさい。
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 個人的になるフィードバックを与えることを避けるのを助けるために判断か推論の代りに事実に頼りなさい。
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 会合のための心、目的または議論で目的を持ちなさい。
問題を攻撃する文、ない人それを置くことを覚えなさい。二次問題は問題を転換するか、または混同できる。但し、仕事を終らせる為の仕事そして必須の行動の達成に集中する場合、混乱させない。か。"かこれの発言の私の目的はである何あなた自身に、" 尋ねなさいあなたの注意を達成にこと主要目的焦点を合わせ、個人的な議題を忘れなさい。結果に留意しなさい。人に腹を立ててほしいまたは彼に問題を解決し始めてほしいか。問題を解決できるために有用な態度を維持することであなたと働くように他の人を快適、独創力のある保つ。
時々主任は対立に直接かかわらない。その代り、彼/彼女の直接レポートの一つ以上はある問題を経験している。これが起こるとき、最初の規則はできればそれを避けるべきである。事を固定するために短期で働く長期で、何もよりよく作成してしまわない。含まれる人々の1 つがあなた及び出口に近づくとき、あなたが試みることができる最初の事はempathically 聞くことである。この情報とするのを好む私がか。"何が直接レポートが状態を説明することを終わるときそして" 単に頼むことができる通常答えはでない"何も。" 但し、そうでなければ、歩むべきであるどうか注意深の重量。通常、そこに対立にかかわる2 人のただべきである。もうおよび事は実際に醜く、複雑に得る。人々を事自身を解決するために励ましなさい。
但し、時々どうしても不一致を避けることができない。生産性が苦しみ始めるかまたは意気込が妥協されるとき、何かはすぐによりもむしろ後でされなければならない。含まれる人々の両方によってが彼ら自身間の事を働かせることができないことが同意すれば主任は複雑に得る必要がある。
初めの作戦は彼らの相違を解決する為の計画を論議するあなたとの両方の人々の大会を持つことである。しかしそれから権利からのハッシュ事の代りに、関係者を前働く満たすように誘いなさい。これは悩みの中心へ得ることに必要である情報を集めるのを助ける。この情報を集める一方通行は実際の会合が起こる前にこれらの質問に答えるために不一致にかかわる各人に尋ねるべきである:
1 。この会合のために準備すると同時に何が客観的で、建設的な率直へ主要な障壁であると考慮するか。
2 。これらの障壁はいかに除去されるか、または下げることができるか。
3 。他の問題は何この問題に取り組み始める前に解決しなければならないか。
4 。他の人とのあなたの現在の職場関係の全面的な性質を記述しなさい。それはいかに生産的であるか。
5 。理想的な働き関係がであるものいかに記述するか。
6 。により何を現在の対立に引き起こすためにしたか。
7 。どんな決断を試みたか。
8 。他の人は何を現在の対立に貢献するためにしたか。
9 。彼または彼女はどんな試みを決断で作ったか。
10 。この関係の理想を作る方法にどんな主要な障害が立つか。(卒直、客観的が。ありなさい)
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A は· どんな障害をもたらすか。
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 他の人はどんな障害をもたらすか。
11 。これらの障壁を除去するために何がすることができるか。
12 。要因か人々へ何理想的である関係を禁じるか。
13 。関係が増進されたらどんな利点が生じるか。
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· あなたへの利点
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 他の人への利点
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 構成への利点
14 。関係が増進されなければどんな不利な結果が続くかもしれないか。
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· あなたへの結果
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 他の人への結果
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 構成への結果
15 。利点が実現されるおよび避けられる不利な結果をことができるように関係増進するために何がするか。
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 何をしてもいいか。
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 他の人は何をしてもいいか。
6A??6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 他は何をすることができるか。
関係者が互いの上記の質問に独自に答えた後、会って準備ができている論議する彼らの答えを。それらをそれをできるかどうか見るために単独ですることを試みることを許可しなさい。彼らができなければ、そこにあなたとの別の会合を開くため。
これは遅く骨身を惜しまななプロセスである場合もあるが働く。各人が他に回転読書答えを取って、次に答えを論議しているとき、揮発爆発はまずない。この技術は時間及び忍耐を要求するが、"bandaid" のアプローチより巧妙でありがちである。
結論
有効なコミュニケーションはすべての人的活動の中心にあり、それでまた勝る主任は彼らの人々を開発し、構成で星を保つことのすばらしい大またを取る。ますます、組織の比較優位は創造的で、革新的な人々の人々に、特に左右される。巧妙な組織は企業のリーダーシップを維持したいと思えば下部組織中の革新のハイレベルを開発し、支え、販売しなければならない。創造的な解決を開発するためにこの種類の率先のペースを励ますためには、リーダーは少数の主個人にもはや頼ることができない。その代り、有能な思想家のプールを引き付け、保ち、開発したいと思う主任は各人の貢献を励ます方法を知らなければならない。有効なコミュニケーションはそういう風にである。
リンダHenman 先生は経験から話す。25 年間以上、彼女は軍の組織、小企業を助け、幸運500 の会社は正しいことをする右の場所の右の人々を得ることによって事を回す。
リンダはコミュニケーションの科学の独身、対人コミュニケーションおよび組織開発訓練両方の芸術の程度の2 マスター、および組織システムのPh.D. を保持する。ビジネスの彼女の教育と組織の心理学者として彼女の経験を結合することによって、彼女は彼女の顧客に査定、コーチ、相談を、および基礎のアプローチそして音で実用的である訓練の解決を提供する。選択、昇進、および開発のための査定を専門にして、リンダの助けの組織は連続及び保持の率先を増進し、人々を誰も去りたいと思わない主任になるように教える。
記事のソース: Messaggiamo.Com
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