决心区别
解决的冲突容易地不来到许多人民。大多数我们想要和谐关系和使人际的互作用光滑。但是, 我们知道, 分歧和冲突是任一个动态组织的一部分。他们升起因为人们对他们的工作关心和想要导致好结果。冲突总不是消极的, 然而。有时它应该被鼓励当讨论和辩论可能引起创造性, 创新方法对问题或决定。冲突是有利的当焦点是在发现最佳的解答。但是, 冲突是非生产性的当它不导致相互令人满意的解答或当它变得个人在自然里。
当您被介入在冲突你自己, 考虑这些想法:
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· Depersonalize 冲突。捉住自己当您开始分成陷井相信另一人故意地设法使情况困难。
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 在解决的区别或冲突开始, 清楚地心满意足您的欲望发现将运作为所有包含的解答。
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 修造在协议区域在您之前演讲区别范围。
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 记住首先听和其次谈话。请求无固定答案的问题画其他人外面和鼓励他们谈论冲突。
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 设法到达在附近介入的大家可能聚焦的一个共同目标在, 并且同意工作通过领域的分歧。换句话说, 不要赞成结果, 您不会支持。浮出水面您有和与另一人谈的保留直到您能同意计划。
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 开掘为了解没有暗示批评。
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 焦点关于共同基础双方的问题和兴趣。发现一次"胜利" 为所有受影响的党和避免确立的位置。
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 辨认具体行为用具体术语和解释他们有的有形的结果, 以便另一人装于罐中更加容易地赞赏困难的本质。
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 依靠事实代替评断或推断帮助您避免给变得个人的反馈。
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 有一个目标在头脑里、一个目的为会议或讨论。
记住投入它一旦攻击问题的句子, 不是人。次要问题可能牵制或混淆事态。但是, 当您集中完成任务和必需的行为为得到工作完成, 您不会分散。要求自己, "什么是我的目标在说这?" 集中您的注意于达到主要目标和忘记个人议程。保留结果在头脑。您要人生气, 或您要他开始解决问题吗? 保持有用的态度将保持另一人舒适和有动机运作与您解决问题。
有时上司直接地不被介入在冲突。反而, 一个或更多他们的直接报告体验一些问题。当这发生, 第一规则将出去它, 如果您能。跳跃固定事也许运作近期, 但在长期, 您创造什么不会更好。当介入的群众的当中一个接近您和出气孔, 您能尝试的第一事是empathically 听。然后, 当直接报告完成解释情况, 您能简单地要求, "什么您要不要我做以这信息?" 通常答复将是"没什么。" 但是, 如果它不是, 重量仔细是否您应该走进来。通常, 那里应该只是二个人介入冲突。, 和事得到真正地丑恶和复杂。鼓励人民解决事。
但是, 您无法有时出去分歧。当生产力开始遭受或士气减弱, 某事必须快而不是以后完成。如果两个介入的人民同意他们无法工作事在他们自己之间, 上司需要得到包含。
起点战略是有两人民与您回面谈论计划为解决他们的区别。但代替哈希事在权利之外然后, 邀请参加者填好一些前工作。这将帮助您收集对得到将是根本的对麻烦的核心的信息。单程收集这信息将要求各个人介入分歧回答这些问题在实际会议发生之前:
1 。您认为是什么主要障碍对客观和建设性的公正当您为这次会议做准备?
2 。这些障碍被消灭或怎么可能被降下?
3 。其它问题必须是什么解决在您开始应付这个问题之前?
4 。描述您的与另一人的当前在职关系的整体本质。多么有生产力的它是?
5 。您怎么会描述会是什么理想的工作关系?
6 。您做导致什么当前的冲突?
7 。您试图了什么决议?
8 。另一人做对当前的冲突贡献什么?
9 。他或她做了什么企图在决议?
10 。什么主要障碍妨碍做这关系理想? (是磊落和客观的。)
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 您介绍什么障碍?
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 另一人介绍什么障碍?
11 。什么可能做消灭这些障碍?
12 。因素或人民禁止什么关系是理想的?
13 。什么好处会累积如果关系被改进了?
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 好处对您
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 好处对其它人
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 好处对组织
14 。什么有害后果也许接着而来如果关系不被改进?
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 后果对您
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 后果对其它人
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 后果对组织
15 。什么可能做改进关系以便好处体会并且有害后果被避免吗?
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 您可以做什么?
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 另一人可以做什么?
6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A· 其他人可能做什么?
在参加者独立地回答了上述问题彼此之后, 他们准备好遇见谈论他们的答复。让他们设法单独做它看如果他们能。如果他们不能, 有其它会议与您那里。
这可能是一个缓慢的刻苦过程, 但这有效。当各个人采取轮读书答复对其他和然后谈论答复, 挥发性爆发是不太可能的。这个技术要求时间和耐心, 但它倾向于成功的比"bandaid" 方法。
结论
有效的通信是在所有人类活动中心, 并且并且擅长在它的上司采取了不起的大步在开发他们的人民和保留星在组织。越来越, 组织的竞争优势依靠人, 特别是在创造性, 创新人民。成功的组织必须开发, 承受, 和销售高水平创新在他们的基础设施过程中如果他们想要维护他们的产业领导。鼓励步幅这类主动性, 领导能不再依靠几关键个体开发创造性的解答。反而, 想要吸引, 保留, 和开发有天才的思想家群的上司必须知道方式鼓励各个人的贡献。有效的通信是那样。
琳达・Henman 博士从经验讲话。超过25 年, 她帮助了军事组织, 小企业, 并且时运500 公司扭转事由得到正确的人民在正确的地方做正确的事。
琳达举行理学士在通信, 二文学硕士程度在人际的通信和组织发展, 和Ph.D. 在组织系统。由结合她的经验作为一位组织心理学家与她的教育在事务, 她提供她的客户评估, 教练, 咨询, 和是重实效的在他们的方法和声音在他们的基础的训练解答。专门研究评估为选择、促进, 和发展, 琳达帮助组织改进他们的连续和保留主动性和教人成为没人想要留下的上司。
文章来源: Messaggiamo.Com
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