従業員のコーチの勇気そして苦悶
構成への性能または貢献のような敏感で、個人的なトピックの従業員をコーチすることは困難、苦しみ性についての若い息子か娘にはじめて言う同様にである。あなたの頭部の同じ精神ゲームを何回もすることを終える: "何を言われるべきであるか。どの位彼らは既に知っているか。彼ら私に考えてほしいかどの位(または彼らが知っているか。) もし私がにか。"入ればどの位細部かのこれらの鋭い質問答えてなければもう6 か月の間仕事を置きがちである。粗い現実が少しだけあることそれら気づいていないにが、たくさん彼らが知らない結局、発見する。
ほぼ皆は従業員をコーチするとき不快に感じる、けれども少数は矛盾しているまたは不十分に感じることを是認して喜んでである。ちゅうちょを有しないこと、自尊心と、言う多くのリーダーは頻繁に、ブルドーザーのような仕事に近づく(積極的に) 。実際は、従業員をコーチすることは危険(状態の制御を失うことができる) であり、傷つきやすい(あなたの場合を立証しなければなりあなたのリーダーシップ・スタイルは従業員によって質問されるかもしれない) 。従ってあなたの最も悪い恐れを誇張し、uptight なり、夜を使い議論が起こるべきである前に心配する、それを避けるか、または延期する方法を把握することを試みる。しかしこれが有用な作戦でないことを深く、知っている。
多くのリーダーは問題か心配がコーチの会議の時か努力の甲斐がないこと合理化する。しかしそれらに従業員の仕事が他の顕微鏡の下に置かれるとき後で通うためにこれはもどって来る(主任、顧客、統制機関、等は。) 従業員の位置が進歩のために、業績考査時に、または重要なプロジェクトの重大な高露出の段階の間に考慮される時。これらで時間、より早いちゅうちょは直接リーダーおよび従業員を両方要することを終える。
リーダーが進歩及び問題についての従業員をより頻繁にコーチすることをなぜ抵抗するか多くの説明および合理化が約ある。現実は誰も人々を傷つけるか、または会合または超過の予想の区域の彼らの性能を危難にさらしたいと思わないことである。リーダーは事を増進するために意味を持った議論が実際に助ける現実の直面からの彼ら自身を絶縁しようとする。
事実は効率、卓越性、および質と同様、そのほとんどの従業員の好意のdirectness 、率直(信頼) 、および正直者、である。しかしこれらの目的はリーダーが彼らの両面価値およびちゅうちょを取っておいて喜んででなければ会われることができない。
リーダーとして、幾分可能性としては困難な状態に抵抗するそれを、受け入れる公正な必要性正常、自然である。それからこれらの知覚の障害が方法に入らないことを確かめる必要がある。あなた自身のちゅうちょおよび両面価値を単に予想しなさい。各ステップに注意深く出席したらそれが良い単に何回も言い、先に動かし、そして働くために8 ステップコーチプロセスを信頼しなさいことあなた自身に。
学ぶためにはCMOE が従業員のコーチでより有効にいかにについてのなるためにあなたの構成を助けることができるか 詳細を(801) 569-3444 で地方マネージャーに連絡しなさい。またウェブサイトを訪問 できる。
記事のソース: Messaggiamo.Com
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