Os quatro? d? s da gerência de vendas
Recentemente eu tropecei através de algumas notas que eu tinha mantido de um projeto que eu tinha sido envolvido em que envolveu olhar comportamentos do gerente. O alvo deste projeto era identificar “comportamentos preferidos” em gerentes de vendas quando estavam trabalhando pròxima com seus representantes de vendas. As saídas eram interessantes e ajudavam meus colegas a identificar quatro tipos principais de gerentes de vendas e as diferenças entre comportamentos eficazes e ineficazes.
Quatro tipos de gerente.
_ algum ano há quando trabalhar como um ônibus para um multinacional Pharma companhia meu colega e eu estar dar tarefa projetar um estrutura que permitir gerente para trabalhar mais eficaz com seu venda representante para fora “campo”. Tinha havido o descontentamento considerável dos representantes de vendas naquela, uma grande proporção deles “temidos” do “a visita campo” do gerente porque foi julgada fatigante e considerada muito como uma avaliação e o gerente “que verific acima de” um pouco do que sendo inspirador e desenvolvente.
Nós estudamos os comportamentos de twenty-five gerentes de vendas e entrevistamos os gerentes e uma amostra de ao redor cem representantes a fim vir acima com directrizes por meio de que os gerentes (e os representantes) podiam adaptar seus comportamentos a fim fazer estes dias da visita do campo distante mais produtivos do que eles tínhamos sido previamente.
Neste artigo, eu esboçarei os quatro tipos de gerente que nós encontramos éramos o “funcionamento” e o efeito que cada tipo teve no desenvolvimento e na motivação do representante de vendas.
“Faça como mim para dizer” ou “ditador” gerente
Havia um grupo de gerentes que nós denominamos “ditadores”. Este tipo de gerente “governa a capoeira” e “dita” o que deve ser feito em sua opinião. As habilidades de escuta são limitadas e tendem a tomar uma aproximação muito tradicional às tarefas. Uma resposta típica é ao longo das linhas de “fá-la esta maneira porque trabalhou esta maneira no passado.”
Uma vantagem desta aproximação é que os povos sabem exatamente onde estão e que as réguas e os regulamentos da companhia estiveram compreendidos inteiramente e as directrizes estiveram aderidas com ao resultado que a equipe estêve vista globalmente como “boa disciplinada”. Os povos igualmente souberam que se as réguas e as directrizes não foram aderidas a, a seguir a disciplina seguiria.
O desafio principal com este “faz porque eu para dizer” a aproximação era que o representante relatou que havia pouco risco que toma e que suas opiniões e idéias não eram escutou, e em conseqüência sentiram frequentemente frustrante, sob avaliado e ameaçado em alguns casos. As fontes deste comportamento pareceram variadas. Firstly alguns dos gerentes espelhavam simplesmente o comportamento de gerentes precedentes que se tinham tido e de várias maneiras não souberam nenhum formulário da gerência. A formação à gestão muito pequena tinha sido dada aos altos directivos ou aos gerentes eles mesmos…
Quando nós trabalhamos com os alguns destes gerentes nós encontramos que seus comportamentos mudados muito rapidamente e muitos estavam contentes de ser fora do seu “fazem porque mim para dizer” o papel porque tinham sentido nunca muito confortáveis com ele. Outros gerentes, embora sendo treinado continuasse “a ditar” um ou outro medo direto de seu próprio superior, uma inabilidade influenciar pares e relatórios com a discussão colaboradora, e em um caso, uma opinião errada que seus povos não tiveram o potencial a menos que forem ditos o que a fazer! Os gerentes que continuaram deste modo tenderam a ser executores médios.
“Agora você vê-me, agora você não faz” ou o gerente “de desaparecimento”.
Este grupo que nós encontramos era o grupo o maior dentro dos twenty-five que nós observamos. Caracterizado convenientemente sempre tendo outras coisas a fazer, este grupo pareceu não gostar de passar dias que visita os representantes de vendas. Pareceram assistir às reuniões infinitas, desengates à matriz e foram aparentemente um tempo mais confortável da despesa na frente dos relatórios da escrita do computador ou um derramamento através das figuras de vendas.
Um dia “no campo” consistiu geralmente em uma visita rápida, encontrando-se acima da manhã atrasada, conversando sobre uma chávena de café, talvez sofrendo uma visita a um cliente antes que tem uma “discussão” sobre o almoço e que dirige então fora de volta a um relatório ou a um encontro. Este tipo de gerente pareceu sempre querer manter o móbil sobre durante visitas - “eu estou esperando uma chamada importante” era um slogan favorito.
Os representantes relataram para trás que este tipo de gerente era o mais frustrante. O tempo muito pequeno foi passado com o representante e quando havia lá estava um tempo passado lá geralmente muito pouco estava treinando e revisão. O tempo era inativa conversa gastada ou emissão de diretrizes orientadoras. Era como se o representante era sem importância ou talvez porque o gerente era escuta incômoda as idéias e os desafios dos reps. Isto pôde causar a mudança e o impacto na rotina do gerente! A razão do homem para este tipo de comportamento que nós encontramos era que estes gerentes estavam em uma planta da sucessão. Estavam indo somente estar no trabalho por um período da sorte porque a companhia os tinha identificado como tendo o potencial futuro em outra parte na organização. A posição do gerente de vendas era um stepping-stone a umas coisas mais elevadas e como tais estes gerentes não foram dados bastante treinamento e treinamento e foi esticada igualmente que alguns deles ainda tiveram projetos da matriz. Algum do “Disappearers” embora não podia simplesmente tratar seu gerente imediato e como esta'n saltados em cada pedido que foi feito pelo alto directivo. Tiveram que assistir a cada reunião, escrever cada relatório e responder a cada correio de voz e email a fim manter-se nos “bons livros” do alto directivo. Este grupo no cano principal necessário ao treinamento administrativo básico e ao treinamento em como influenciar seus altos directivos.
“Deixe me fazê-lo” ou “o gerente do vendedor super” - (o “demonstrador”)
A característica principal deste tipo de gerente era sua inabilidade deixar povos trabalhar para se. Este tipo de gerente amaria começ de novo no campo e faria tantas como visitas do campo como possível. Faltaram realmente o contato de cliente e quando para fora com vendas o representante acoplaria imediatamente o cliente e “tomam sobre” a chamada de vendas. Pouco que treina seria feito muito e o gerente tenderia a dizer ao representante a melhor maneira de fazer as coisas baseadas em seus experiência e sucesso. Além disso, muitos representantes encontraram este comportamento frustrante e irritante. Firstly, viram realmente distante demasiado do gerente e em segundo lugar, quando o gerente tomou
sobre a chamada de vendas sentiram que sua integridade nos olhos do cliente estava ameaçada. Às vezes o cliente sentiu muito incômodo igualmente.
Ter dito que muitos representantes relataram que isso que presta atenção realmente a este gerente se opere ajudou-os como o gerente tinha sido a maior parte da vezes um bom executivo de vendas e vendas tendeu a melhorar em conseqüência da aplicação do representante o que tinha observado.
Este tipo de gerente realmente tem que aprender deixar para ir. Têm que aprender que são já não os representantes de vendas eles mesmos e que devem autorizar sua equipe para entregar as vendas. Devem treinar seus representantes mais, ao contrário sempre mostrando deles como fazê-lo. Isto é APROVADO com os alguns dos reps menos experientes mais novos cuja a capacidade é baixa mas este tipo de aproximação com os reps mais capazes experimentados pode geralmente ser ineficaz.
O gerente de treinamento. ? (o “colaborador”)
O gerente de treinamento toma o tempo com seus povos. As visitas do campo são planeadas adiantado, acordos a respeito do que cada pessoa quer conseguir para fora o dia é alcangada e os objetivos são ajustados e revistos. O tempo é tomado às chamadas de vendas da boa qualidade da planta e a hora é põr igualmente de lado a fim discutir o plano empresarial e trabalhar igualmente com todas as idéias e desafios que o representante das vendas puder ter.
Um dia inteiro será passado sempre que possível e o gerente treinará o representante para lhes ajudar em identificar seus objetivos e para os treinar igualmente com como melhor estão indo os conseguir. Treinar igualmente ocorrerá ao rever como a chamada de vendas foi e o gabarito da boa qualidade será dado a fim aumentar a consciência de representante de vendas de suas habilidades e interações.
O gerente de treinamento será visto como a sustentação mas igualmente visto como o gerente e não apenas um “amigo”. Às vezes o gabarito será resistente mas porque há um respeito mútuo o representante de vendas realizará que o gerente está dando o gabarito construtivo a fim lhes ajudar em seus desenvolvimento e sucesso final. O gerente de treinamento será hábil em usar a análise comportável, a habilidade/matriz, os modelos inspiradores e os modelos como CRESCEM e de OUTCOMESÃÆ'ââ do ‚do ¬Å do ¡ de Âà o ‚® do treinamento.
Infelizmente nossa pesquisa mostrou que somente dois do grupo de twenty-five vieram em qualquer lugar perto de nosso gerente de treinamento ideal. Aqueles dois gerentes foram vistos como modelos e enquanto tais seus representantes lhes olharam para a frente que visitam os em uma base regular. Supérfluo para dizer vendas os resultados das equipes envolvidas eram excelentes
‚©2004 de Âà do ¡ do ¬Å do ‚de Allan Mackintosh ÃÆ'ââ todos os direitos reservados
Allan Mackintosh é cabeça do desempenho em especialistas do desempenho da equipe, desenvolvimento de Reivers. É o autor “do gerente de treinamento bem sucedido” e o criador do ‚® de Âà do ¡ do ¬Å do ‚de OUTCOMESÃÆ'ââ e EQUIPAS DE TRATAMENTO? modelos de treinamento do desempenho. Igualmente vigia a consulta de treinamento da gerência, PMC Scotland. Pode ser contatado em 0776 416 8989 ou email, allan@reivers-dev.com, correia fotorreceptora http://www.pmcscotland.com e http://www.reiversgroup.com
Artigo Fonte: Messaggiamo.Com
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