4? d? 판매 관리의 s
최근에 나는 나가 매니저 행동을 보는 포함한 나가 포함되었었던 프로젝트에서 지켰었던 몇몇 주의 맞은편에 비틀거렸다. 이 프로젝트의 목표는 판매 부장에서 "선호한 행동"를 그들의 판매 대리를 바싹 사용할 때 확인하기 위한 것이었다. 산출은 재미있고 나의 동료가 판매 부장의 4가지 주요 유형 및 효과적인 효과 없는 행동 사이 다름을 확인할 것을 도왔다.
매니저의 4가지의 유형.
_ 약간 년 전에 때 일하 로서 차 를 위해 다국적 Pharma 회사 나 동료 그리고 나 이 주 업무 의 디자인하 기구 가능하게 하 매니저 일하 좀더 효과적이 에 그들 sales 판매 대리 밖으로 "에서 분야". 그것에 있는 판매 대리에서 상당한 불평분자," 매니저에게서 "분야 방문이라고" 두려워한 그(것)들 "의 큰 비율이 있어 스트레스가 많은 간주되고기 대단히 보였기 때문에 동기와 개발 이기 보다는 오히려 높은 쪽으로" 검사하기 평가 및 매니저 "로.
우리는 이들에게 분야 방문 일을 훨씬 더 생산에게 하기 위하여 매니저 (와 대표자) 그들의 행동을 적응시킬 수 있었다 그것에 의하여 25명의 판매 부장의 행동을 공부하고 지침서를 제공하기 위하여 약 백개의 대표자의 매니저 그리고 견본을 둘 다 보다는 그들 이전에 이었었다 회견했다.
이 기사에서는, 나는 우리가인 각 유형에는 판매 대리의 발달 그리고 동기부여에 있던 효력과 "운영" 찾아낸 매니저의 4가지의 유형을 개설할 것이다.
" 말하기 위하여 "나 또는 "독재자" 매니저 하십시오
우리가 "독재자이라고" 부른 매니저의 그룹이 있었다. 매니저의 이 유형은 "보금자리"를 지배하고 행해져야 하는 무엇이 그 혹은 그녀의 의견에서 "지시한다". 듣는 기술은 한정되 업무에 아주 전통적인 접근을 채택해 경향이 있다. 전형적인 응답은 선에 따라서 이 방법을." 과거에는 작동했기 때문에의 "한다 그것을 이렇게 하면 이다
이 접근의 이점은, 그리고 전체적으로" 훈련된 팀은 "좋았던 것과 같이 보였다 지침서는 결과로에 고착되었다는 것을 규칙 및 회사 규칙은 완전히와 이해되었다는 것을 어디에 서 있는지 사람들이 정확하게 알고 있다 이다. 사람들은 또한 규칙 및 지침서가에 고착되지 않은 경우에 알고 있었다, 분야는 따를 것입니다.
이것을 가진 중요한 도전은 "나가" 접근을 말하기 위하여 적은 위험심이 있었다는 것을, 그리고 대표자는 보고했다 이기 때문에 한다 그들의 의견 및 아이디어는을 듣고, 그 결과로 수시로 평가하고 어떠한 경우에는 위협하는의 밑에 좌절하게, 느꼈다는 것을 이지 않았다는 것을. 이 행동의 근원은 가지가지로 보였다. 첫째로 몇몇은의 매니저 단순히 있고 많은 방법으로 관리의 어떤 모양도 알고 있지 않았다는 것을 이전 매니저의 행동을 비추고 있었다. 약간의 관리 교육은 수석 매니저 또는 매니저 그들자신에게 주어졌었다…
우리가 몇몇의 이 매니저와 일할 때 우리는 그것에 아주 안락하게 결코 느끼지 않기 때문에 아주 빨리 바뀐" 역할을 말하기 위하여 그들의 행동 및 많은 것이 그들에서 "이게 기쁘기 한ㄴ다는 것을 때문에 나 것을을 발견했다. " 그들의 자신의 상사의 어느 것이든 직행 공포, 무능력 협조적인 면담을 통해 동료를 및 보고를 지시하더라도 것을 훈련되고 "좌우하는 계속했더라도, 1개의 케이스, 할 것이다 무엇을 말하면 않는 한 그들의 사람들이 가능성으로 가지고있지 않았다 잘못 지도된 신념에서 다른 매니저 그리고! 이런 식으로 계속한 매니저는 일반 연예인이어 경향이 있었다.
"지금 당신은 저를 본다, 지금 당신은" 또는 "사라지는" 매니저.
우리가 찾아낸 이 그룹은 우리가 관찰한 25 내의 가장 큰 그룹이었다. 겉으로는 항상 할 것이다 다른 것이 있는이 특징이어, 판매 대리를 방문해 이 그룹은 일을 보내고 싶지 않는 것처럼 보였다. 그들은 끝없는 회의, 본사에 여행에 참석하기 위하여 보이고 판매 총계를 통해서 외관상으로는 컴퓨터 쓰기 보고의 앞에 더 안락한 지출 시간 또는 따르는이었다.
"분야"에서 일은 보통 빠른 방문으로 이루어져 있어, 상오 높은 쪽으로 만나, 커피 잔에 간담해, 떨어져 전에 점심에 대한 "면담"가 있기 그리고 그 후에 보고 또는 만나기 등을 맞댄 이끌기 1명의 고객에게 아마 방문을 겪는. 매니저의 이 유형은 항상 방문 도중 자동차를 위에 지키고 싶은 보였다 - "나는 중요한 외침"를이었다 마음에 드는 캐치 프레이즈 기다리고 있다.
대표자는 매니저의 이 유형이 가장 초조했다는 것을후에 보고했다. 약간의 시간은 대표자로 소요되고 거기 소요된 시간이 있을 때 거기 보통 약간 코치하고 그리고 검토 이었다. 시간은 쓰인 안일하게 지시를 발행하는 간담하거나 이었다. 그것은 매니저가 reps 아이디어 및 도전을 불편한 경청이었기 때문에 대표자가 중요하지 않았다 또는 아마 처럼 이었다. 이것은 매니저의 일과에 대한 변화 그리고 충격을 초래할지도 모르다! 우리가 찾아낸 행동의 이 유형을 위한 남자 이유는 이 매니저가 승계 계획에 이었다 이었다. 그들은 종류 기간 동안 일에서서만 이기 위하여 가 회사가 다른 곳에 확인했었기 때문에 미래 가능성으로 조직에서 가지고있기로 그(것)들을. 판매 부장 위치는 더 높은 것에 그중 몇몇에는 아직도 본사 프로젝트가 있었다 디딤돌 그런 이 매니저가 충분한 훈련이고 및 또한 에서 코치를 주어지지 않기 때문에 기지개하고. 몇몇은의 "Disappearers" 그러나 단순히 수석 매니저에 의해 한 각 요구에 뛰어오른 그 자체로 그들의 즉시 매니저를 취급할 수 없지 않. 그들은 각 회의에 참석하고, 각 보고를 쓰고 수석 매니저의 "좋은 책에서" 유지하기 위하여 각 음성 메일 및 전자 우편을 응답해야 했다. 주요 필요한 기본적인 관리 훈련에 있는 이 그룹 및 그들의 수석 매니저를 좌우하는 방법에 있는 훈련.
"저 또는 "최고 점원" 매니저가 그것을" 하게 하십시오 - ("논증자")
매니저의 이 유형의 주요 특성은 사람들이 그들자신을 위해 일하게 하는 그들의 무능력 이었다. 매니저의 이 유형은 분야로 다시 얻는 것을 싶 가능한 한 만큼 분야 방문을 할 것입니다. 그들은 실제로 밖으로 판매에 rep가 즉각 고객을 약혼할 때 고객 접촉을 "인수한다" 판매 전화를 놓치고. 코치하는 약간은 행해지고 매니저는 대표자에게 그 혹은 그녀의 경험 및 성공에 근거를 둔 일을 하는 제일 방법을 말해 경향이 있을 것입니다. 또 다시, 많은 대표자는 이 행동을 초조하고 그리고 성가시다 찾아냈다. 첫째로, 그들은 실제로 매니저가 가지고 갈 때, 매니저의 멀리 너무 많이를 둘째로 보고
판매 전화에 그들은 고객이 본 바로는 그들의 완전성이 위협되고 있었다 느꼈다. 때때로 고객은 또한 아주 불편하게 느꼈다.
그런말로 미루어 보아 많은 대표자는 및 판매가 대표자 관찰했었던 무엇을 실행 결과로 향상해는 경향이 있었는 매니저가 종종 좋은 판매 간부이기 때문에 실제로 이 매니저를 보는 그것을 도왔다는 것을 그(것)들을 운영하십시오 보고했다.
매니저의 이 유형은 진짜로 떠나보내는 것을 배워야 한다. 그들은 더 이상 판매 대리 그들자신이 아니다는 것을, 그리고 판매를 전달하기 위하여 그들의 팀을 능력을 줘야 한ㄴ다는 것을 배워야 한다. 그들은 틀림없어 항상 그(것)들과 반대로 그들의 대표자를, 좀더 코치했음에 그것을 하는 방법 보여준. 이것은 그의 기능이 낮은 그러나 경험이 많던 능력 있는 reps를 가진 접근의 이 유형이 보통 비생산적일 수 있는 몇몇의 더 젊은 보다 적게 경험있는 reps에 좋다.
코치 매니저. ? ("개발자")
그 혹은 그녀의 사람들과 가진 시간이 코치 매니저에 의하여 걸린다. 분야 방문은 일을 밖으로 달성하기 위하여 각 사람이 도달되는 원하고 목표가 세워지고 검토되는 무슨을에 관해서는, 계약 미리 계획된다. 시간은 계획 좋은 품질 판매 전화에 걸리고 시간은 또한 또한 사업 계획을 토론하고 있을지도 판매 rep에는 모른다 도전 및 어떤 아이디어 든지를 통해 일하는 한쪽에 놓인다.
하루 종일은 얼마나를 통해 코치하기 위하여 잘 그(것)들을 달성하기 위하여 려고 하고 있는지 원조하고 또한 가능할과 매니저 대표자를 그들의 목적 확인에서 그(것)들을 코치할 것이다 언제든지 지나갈 것이다. 코치는 또한 판매 전화가 어떻게 가고 판매 대리의 그들의 기술 및 상호 작용의 의식을 올리기 위하여 좋은 품질 의견이 주어질지 검토할 때 일어날 것이다.
코치 매니저는 지원으로 보이고 그러나 또한 매니저 및 다만 "친구"로 보일 것이다. 때때로 의견은 거칠 것이다 그러나 상호적인 존경이 있기 때문에 그들의 발달 및 궁극적인 성공에서 그(것)들을 원조하기 위하여 매니저가 건설적인 의견을 주고 있다는 것을 판매 대리는 깨달을 것이다. 코치 매니저는 행동 분석, 기술 사용에서 숙련되고 또는 모체, 동기 모형 및 코치 모형과 같은 및 OUTCOMESÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚®는 성장한다.
불행히도 우리의 연구는 25의 그룹에서 단지 2가 우리의 이상적인 코치 매니저의 가까이에 어디에서든지 왔다는 것을 보여주었다. 그러한 두 종류 매니저는 역할 모델로 그런 그들의 대표자가 그(것)들을 정상적으로 방문하는 그(것)들에 기대하는 때 보이고. 말하게 필요 없던 포함된 팀의 판매 성과는 우수했다
알란 Mackintosh ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚©2004 판권 소유
알란 Mackintosh는 팀 성과 전문가에 성과, Reivers 발달의 머리이다. 그는 "성공하는 코치 매니저"의 저자 및 OUTCOMESÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚®의 창조자 및 CARERS인가? 성과 코치 모형. 그는 또한 관리 코치 상담, PMC 스코틀란드를 우연히 목격한다. 그와 0776 416 8989에 또는 전자 우편, allan@reivers-dev.com, 웹 http://www.pmcscotland.com 및 http://www.reiversgroup.com 연락될 수 있다
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