Poder de localizar a responsabilidade
Eu disse sempre que se eu devia escrever um livro em princípios de gerência eficazes, o primeiro capítulo nesse livro seria sobre a importância de localizar a responsabilidade entre unidades de relatório de um proprietário ou de um director geral. Apesar de tudo, uma das definições as mais populares da gerência está começ o trabalho feito com outro.
Armadilha da gerência #1: Uma relutância delegar.
Muitas vezes o proprietário ou o director geral são a pessoa a mais conhecedoa e a mais capaz na companhia; ou podem executar muitas tarefas melhor do que qualquer um mais. O problema levanta-se quando os gerentes decidem que são os únicos povos em uma organização que possa realmente executar uma tarefa “direita.”
Quando isto puder ser verdadeiro, quando os gerentes sentem uma necessidade forte de estar no controle total pessoal tomando a carga das tarefas as mais críticas da companhia, fizeram muito pessoal uma limitação da decisão. Por que? Porque toda a única pessoa tem apenas tão muitas horas em um dia. Os gerentes que são pobres na delegação são limitados assim por seu próprio vigor mental e físico pessoal.
Um amigo meu do gerente disse-me recentemente que uma grande história que eu acredito ilustra este ponto extremamente bem. Este proprietário particular tinha fundado seu negócio quase 40 anos há e tinha projetado catálogo de produto da companhia o primeiro aproximadamente 25 anos há. O catálogo era altamente - bem sucedido, assim que ele continuou a prender sobre firmemente a esta tarefa ele mesmo. Ninguém mais na organização era como capaz em selecionar produtos para o catálogo ou em apresentar a seleção do produto.
Enquanto o negócio cresceu, entretanto, o proprietário tornou-se mais ocupado e mais ocupado com participação em outras funções de gerência críticas: Relações da operação bancária, programas de negócio do seguro, planeamento estratégico, planeamento de propriedade, adquirindo posições novas, etc. O catálogo o mais atual foi negligenciado assim e começou consideravelmente logo a olhar antiquado.
Um empregado chave que trabalhasse com o proprietário em executar catálogos precedentes veio-lhe e ofereceu-o supr a responsabilidade para o projeto. Entretanto, o proprietário continuado a acreditar sincera que somente poderia fazer este trabalho e o faz “direito.” Mas nada aconteceu.
Realizando que tomava um risco, o subordinado tomou-o em cima dsi mesma para tomar uma facada em apresentar o catálogo. Conscienciosa trabalhando em casa, queimou o óleo da meia-noite assim que o projeto não interferiu com seus deveres normais no trabalho. O projeto foi terminado finalmente e apresentou a disposição áspera a sua saliência.
“Uau,” exclamarou. “Que grande trabalho!”
O proprietário realizou finalmente que quando o catálogo que tinha projetado não foi apresentado tão astuta quanto talvez poderia o ter feito ele mesmo, o projeto tinha começ feito.
Que deveres e se encarrega é você que sustenta porque você os executa melhor do que qualquer um mais? Você está atribuindo responsabilidades a seus povos e está mantendo-os responsávéis para resultados mensuráveis?
Pergunte-se assim: O sucesso de seu negócio é limitado por seu próprio vigor físico e mental pessoal? Há apenas tanto que toda a uma pessoa -- não importa como talentoso -- pode fazer e jorram.
Erro da gerência #2: Falha manter seus povos responsávéis para resultados mensuráveis.
Você disse nunca um gerente que a próxima vez que você anda na área do negócio ele ou é responsável para aquela que você quer que área ser puro e organizado? A maioria proprietários e de gerentes têm certamente. Bem, como sobre esta pergunta: Você retornado nunca para inspecionar o progresso do gerente e foi decepcionado em o que você observou?
A razão muitas vezes é porque a idéia do proprietário ou do gerente de LIMPO é substancialmente diferente daquela do subornate.
Tente isto: Prepare uma lista de verificação da inspeção. Descreva claramente qual sua definição de limpo é de modo que a pessoa que você está prendendo responsável saiba em nenhuns termos incertos o que é esperado dele ou dela.
Tão frequentemente os gerentes são culpados de dizer a um gerente subordinado: “Eu quero-o reduzir para fora despesas aqui.” Mas nunca sugerem quanto ou expressando o pedido em termos mensuráveis.
Eu sugiro a meus clientes que mantenham seus gerentes responsávéis para despesas de funcionamento de controlo a uma porcentagem especific das vendas e paguem o gerente em sua habilidade de encontrar este objetivo.
Erro #3 da gerência: Falha estabelecer condições de emprego mínimas.
Ou seja certifique-se de todos os empregados compreender em termos mensuráveis o que tem que fazer -- pelo menos-- para manter seu trabalho.
Exemplos:
Quantos clientes novos e quanto volume de vendas deve um vendedor atrair ao negócio em um período de tempo dado?
Que retorno de inventário deve o comprador conseguir em um mínimo?
Que dias da coleção deve o gerente do crédito conseguir em um mínimo?
Quanto margem líquida deve o director geral conseguir em um mínimo?
(Bill Lee é autor da margem bruto: 26 fatores que afetam sua linha inferior. Para requisitar, veja o carro de compra em www.mygrossmargin.com. Ou chamada 800-808-0534. US$29.95 mais $5 S&H)
Bill Lee é procurado após o consultante de negócio e o líder do seminário. É autor da margem bruto: 26 fatores que afetam sua linha inferior e 30 gerentes das maneiras disparam-se nno pé.
Artigo Fonte: Messaggiamo.Com
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