知的な首都(それは銀行のお金である)
この記事は知的な首都を維持しない危険述べている。それは説明する実際のでき事の会社がこれをし損うとき起こるものが告げる。
SearchCRM.Com に従うこれは知的な首都の定義である:
知的な首都は金儲けか他の有用な目的のために開発することができる知識である。言葉は首都の経済的な概念、資格を与えられた利点のセービングとそれらがより多くの商品およびサービスの作成に投資することができるように知性またはbrain-power の考えを結合する。知的な首都は商品かサービスを作る会社が方法について開発した技術をおよび知識を含むことができる; 知識が会社の継続的だった成功に重大考えられる従業員の個々の従業員かグループ; そしてプロセス、顧客、研究結果、および共通の知識でない競争相手のための価値があるかもしれない他の情報についての文書の集合。
ビジネス世界中のこのごろ飛行が、それ基本原則を見失って容易である話題の言葉のブリザードとの何。それは良い定義であり、かなり簡単でないそれであるか。残念、私はそれを言うべきでない。そこにすべてを主張することから10,000 人のコンサルタントがある複雑がある。簡単にお金がない。複合体を販売することはたくさん容易である。
ここに絶対事実はある。この首都が、録音されるどんな媒体を選んだビデオは書かれていない危険に置かれる従業員の頭部にしかない限り、配分のために使用できるように作られて、それを考える会社その首都を、ある所有している。
ジョーはエンジニアの頭部スイスの金庫室でない。スイス銀行はおそらく地球の人々が区域51 に隠れているそれらの外国人が付いている昼食を食べているときである。ジョーはワイシャツの販売員がの焼くSuzy のBora Bora に逃げることにするかもしれない。、彼は彼が付いている彼の首都を取ろうとしている。彼は彼の首都があなたの銀行にまたはないあれば気遣わない。
10 をまたは12 人の従業員持ち、私のためあなた自身のこれにちょうどでない、再考する言ったしかしながら小会社のマネージャーなら、ところで。方法でそれはさらにもっと重要である。特定の技術の1 人のエンジニア、か1 の従業員があるただかもしれない。彼を失うまたは彼女及びあなたは健康及び偽りなく諺の入り江の上にである。これの多く: 秘密によって知的な首都についてしか考えなければ、あなたが再度開発したり、考えるpatentable プロセス。満ち、セットアップしたガロンがインフルエンザと切手自動販売機あったときに起こったものが覚えれば彼女はいかににそれをしなさいか知っていたかだれが唯一の1 才だった。3 人の他の人々はそれを把握することを複雑な試みることを得た。それは3 時間を取り、ブランクのロールを台無しにし、そして敵に作った。スペースのあなた自身のくだらなな時間の浪費者を上記入しなさい。彼女がいかにに知っていた何5 分にある完全に知的な首都がしなさい。
ここに知的な首都の価値を無視する危険を説明する本当の物語はある。5 か6 年間私は、総合的品質管理(TQM) 、統計的プロセス制御(SPC) 、Deming 、チーム建物そしてTQM の傘の下に来る他の技術の多数教えた。私は中型の技術的な製造会社で契約を有した。私のチャーターは管理人からのCEO にあらゆる従業員に、上注意された技術を教えるべきだった。コンサルタント業は製造業界の教室、mentoring および実用的な練習の組合せだった。
私が今尋ねられたら私が考えた何をinstructor/mentor の最も重要な能力だった、私は述べるために得ることをとてもし、次に聞くものを人々を言う。人々は私に事を言った。彼らは不平を言い、すすり泣き、そしてbitched 。彼らは文字通り彼らの中心を注いだ。平均職場に多くの損失そして失望がある。彼らは間違っていたが、誰もそれらを頼まなかったものを知っていた。この物語は私に言われた事の1 つである。
私が着いた6 か月前に新しいCOO は船上に来た。彼はフォードのなるCEO のMBA そして夢のWharton からのdyed-in-the-wool ハンターキラータイプだった。彼はきつく締まる一般的なベルトが起こらなければならなかったことを決定した。彼は上から異議がなかったのでCEO を確信させたにちがいない。あらゆる部門のマネージャーは報告するようにこれがいかにで達成できるか見、命令された。示された目的はすべての種類の間接費の15% 減少だった。
彼が検討最初の事の1 つは終わる$50K に年を作っているすべての従業員のサラリーの順序だった。リストは行かなければならなかったかだれがの作成された。ライン管理者からの苦悶の助言、弁護および叫びに対して彼は斧を持ち出し、頭部を切り刻んだ。私は四半期報告書を増進する最もよい方法が追い払う従業員をあることそれが' よりよい' ビジネススクールで公理であることを考える。外見上彼らはWharton でDeming を教えない。
この会社は航空工業のための様々なプロダクトを製造した。これらのプロダクトの1 つは機内火の抑制システムの部分の加圧容器だった。これらの容器のテストは受け入れることができる前にFAA にIRS よりより多くの規則があるのでキーだった。非常に利発な年長エンジニア、ジョーは耐圧試験システムを造った。[ 彼は完全に1 年につき$50K より多くを作った] 頻繁な調節を要求したのは精巧なシステムだった。書かれているプロシージャのすべてを得る誰も思考。このエンジニアは緑の牧草地への移動の興味がなかった普及した人だった。ずっと彼は会社が形作られてからそこに働いていた。
月曜日の朝は着き、彼はバスケットの彼のの解雇通知を見つけた。彼がいかに感じたか想像すること容易。彼は彼の2 週間の通知を与えられた。彼は言い、それをねじで締め、そして家に行った。友人は呼ぶことを試みたが、彼は電話に答えない。彼はなぜべきであるか。彼は確かに裏切られて感じたにちがいない。
圧力容器テストシステムが失敗したこれの後の3 日。その時にそれらは主要な航空会社のダース契約からテストシステムを通してこれらの容器の200 を、あらゆる週動かしていた。誰も' 私達の生命の日を見る家に今坐っていたsulking いかにシステム仕事知っていたエンジニアを除外しないし。ある不完全に文書によるプロシージャシステムを一直線に並べ維持するおよび方法の詳細な説明提供した何もなかったが。
ジョーのマネージャーはラインの上のシステム故障の単語を渡した。彼は非常に怒っている。効力に彼のエンジニアを救うために彼はdamndest 彼の試みなかった。彼はそれらがこれするべき真剣に愚かな事だったことを警告した。会議は催された。叫び、悪い言語は生産の床でずっと聞かれた。
COO は、?well 、呼ぶ彼を、ここに得る彼を言ったか。答えるマネージャー?I は解雇した彼をそれをのすることができないか。?So は彼の家に、私達が彼を必要とすることを、言う彼に行くか。だれ、マネージャーはこの時間までに全く彼が彼の家、あなたが彼を解雇した&*^%^*%, にの隣で行けば前述に、?you 行けばなら激怒し、気遣わないか。より多くのエンジニアは問題を働かせるために持って来られた。彼らは実際に走るそれを得た今システムは再測定されなければならなかった。彼らは行くそれを得損った。これは長い間継続した。多くのエンジニアおよび技術者は複雑になった。一部は、当然予期された通り、理解しなかった何かを訂正することを試みたときに問題をより悪くさせた。
最終的にそれらは電話のジョーを得た。彼らは彼に問題を説明した。大きい沈黙。彼は人間である; 彼はすばらしい高さから排泄されなく、それを容易にさせることの意思を有する。彼は私を呼出し解雇したかだれが、?have 及び% 言った^ ^ か。彼は掛かった。Baja California の採取旅行にあったCEO の問題に、メキシコ、持って来られる。新しいCOO への彼の指示が苦痛、ポイントにであることを必要とより少なくに言いなさい。?You は方法のあらゆるステップ彼のpatoot に接吻しなければならなければここに得るジョーを行く。問題を、苦境行くそれ作ったか。
COO によって呼ばれるジョーおよび弁護される。?What か。ほしいか。ジョーは1 $300 で時間2 週間私が始まる前に支払われるために保証された仕事を完了するためにどの位かかるかにもかかわらず、?a のコンサルタント引き締まる言ったか。COO に選択がなかった。彼は同意しなければならなかった。製造業は試験されていない圧力容器の上で積んで、顧客は質問をしていた。坐るdeliverables にカップル百万がありそこに塵を、会社の評判危うくなっている集める。航空会社の契約は会社の存続にとって絶対に重要である。
推測するかもしれないのでそれによっては苦境に日のジョーにすべてすべてが持って行き、システムを再測定されて得る。再度走る事を得るために読者Wharton の鮫よりベテラン大いにスマート、であるので今、自然に誰かが取ったあらゆるステップジョーを見ることをあろう。彼が踏むあらゆるステップをmemorializing ジョーのラップのあなたのvideographer 及び技術作家がある。彼誰かなしで呼吸彼にの?Joe プロセスのこの特定ポイントで、尋ねることはなぜ呼吸したか。できないか。私は誰もこの重大なデータを記録されて得ることそこにいなかったことを言って残念である。
彼は数より多くの回で私が着いた前に呼ばれた。それは保持器の弁護士を持っていることのよう、高いようにほぼであり。私は十字の機能問題解決のチームに問題を与えた。チャーターはデータを、全部得るべきだった。スマートな事はジョーに素晴らしい昇給を与え、彼を雇うことであろう。そして散文の世界で、新しい馬鹿のCOO はWharton に送返され、貪欲及び野心が必ずしも要点を改良しないように教えた。これは起こらなかった。COO は私が私の契約を与えられた約3 か月後静かに取り替えられた。私は私がそれに関与していたことを望む。私は。
ジョーは知的な首都の貯蔵所だった。この特定の会社に彼のような多くの人々があった。私が働いたあることがあらゆる会社は構成のあらゆるレベルそして部門でジョーのような人々が、ある。そして私が誰もその知的な首都を会社の銀行にジョーの頭部の私達の得ることを迷惑を掛けなかったので既にきちんと設計されていた車輪を改革しなければならないを使ったあらゆる会社。ジョーで回収にしないために要するものを知りたいと思えばCrosby の質の?Cost を読むか。注意深くそれを厳格に適用すれば。この最も重要な仕事を達成する多くの考え抜かれた方法がある。あなた自身の銀行をあなたがたくさんを使った知的な首都、何百万で満たしてもらわないようにそれは成長するために非常に高い。私の助言は失う要点を改良する唯一の方法が許可した人々を行くあるというmadcap の考えをある。実際にあなたの貸借対照表の数を増進するよりよい方法がある。
著者について
Ladew 氏は世界中で旅し、働いた。彼は宇宙航空エンジニアとして多くの年を使った。彼は技術作家およびトレーナーとして働く。Ladew 氏は小説家(出版される2 冊の本) また、記事、エッセイ、短編小説およびHaiku を書く。彼はまた中間レベルのスーパーバイザーのために最もよい販売ビジネス本を書いた。
記事のソース: Messaggiamo.Com
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