Comment les directeurs peuvent transformer des échecs en succès
Bien qu'il y ait de vraies, externes raisons de difficulté gestionnaire ? y compris la réorganisation massive après des changements et les réalités de la discrimination devant vieillir, du sexe, et de la course ? les directeurs échouent le plus souvent pour des raisons qu'ils eux-mêmes créent.
Ces raisons incluent ignorer l'application de l'intelligence émotive, le manque d'identifier la motivation individuelle pour être efficaces, et un manque de s'adapter pour changer et rebondir des reculs. Avec seulement de légères modifications, le contexte des remèdes suivants peut être changé en n'importe quelle fonction exécutive.
Narcissisme et intérêt excessifs
Les individus avec un besoin excessif de rétroaction positive et une préoccupation d'eux-mêmes aliènent rapidement des collègues, des surveillants, et des subalternes. D'autres avec les besoins narcissiques forts peuvent exiger l'enthousiasme et l'idéalisation de d'autres. Si vous vous rangez dans cette catégorie, vous pouvez essayer ce qui suit :
? Rapports de Reframe au sujet de gloire et d'accomplissement personnels comme si ils sont des accomplissements d'organisation.
? Employez les mots nous et nous, au lieu des mondes personnels comme I et moi. Attention : pour que ceci travaille, le changement de la terminologie doit refléter un changement d'attitude. Vous devez devenir un joueur d'équipe authentique.
? Au lieu de l'identification et de l'affirmation exigeantes des collègues et des subalternes, développez d'autres manières de satisfaire ces besoins. D'autres groupes et efforts en dehors de votre arène professionnelle, comme votre famille, peuvent mieux répondre à ces besoins. Si l'expansion de votre portée n'est pas assez, cherchez la thérapie.
? Vous devez pouvoir être tout seul faux et être réussi en tant qu'élément d'une équipe.
? Il y a une ligne mince entre le narcissisme égoiste et la conduite charismatique, souvent jetés un pont sur en pensant systémiquement au groupe ou à l'organisation plutôt que « moi », et en assurant à d'autres la rétroaction même plus voulue par vous-même : affirmation, identification, éloge.
Incapacité de s'entendre avec des subalternes
Les chefs autoritaires peuvent avoir un temps particulièrement difficile aspirant d'autres, créant un sens de fidélité, et établissant le travail d'équipe cohésif. Beaucoup d'experts dans le domaine regardent des qualifications interpersonnelles pauvres comme facteur le plus fréquent simple dans l'échec des directeurs, particulièrement tôt dans leur carrière. C'est un secteur crucial. Quelques directives à suivre sont :
? Développez la capacité d'écouter bien. Invitez la rétroaction et la critique, puis écoutez soigneusement, attentivement, sans interruption, et sans nécessité de sentir la défensive.
? Restez empathically adapté aux subalternes. Écoutez eux, leurs expériences, et rendez-vous compte comment ils peuvent entendre ce que vous devez dire. Quelque chose que vous dites est déjà dans le cadre d'un rapport de supérieur-subalterne, ainsi, ils peuvent être inclinés pour l'entendre plus en critique ou durement que vous prévoir.
? Regardez le conflit et les divergences de vues en tant que quelque chose bienvenue et inévitable plutôt qu'en tant que quelque chose mauvaise qui doit être annulée.
? Faites participer les subalternes dans les décisions pour développer nous et nous sentiment. Pour la cohésivité de groupe, ils doivent se considérer une partie de l'effort de groupe. Obtenez les nouvelles idées et coopération.
? Donnez leur le crédit pour leur travail, et à crédit de subalterne pour vous-même au crédit du groupe.
Crainte d'action et crainte d'échec
Un chef avec émotion d'isolement peut retraiter au moment même où lui ou elle la plupart des besoins de s'engager. Craignant l'échec ou la critique significative, un tel chef peut retraiter, donnant l'aspect du manque d'engagement. Une prétention fondamentale est que l'inaction empêche des erreurs dans la gestion. Dans la réalité, cette pratique peut accélérer la chute du chef.
? Accumulez autant données comme possible, mais prévoyez un moment où la collecte de données s'arrêtera et l'action commencera. Quelques individus étudieront quelque chose tellement exhaustivement qu'ils dévient des dates-limites requises pour l'action.
? Séparez, autant que possible, les acceptations et les craintes personnelles de l'échec de la tâche d'organisation actuelle. Identifiez que l'inaction est une forme d'échec ; connaissez quand l'action est exigée. Un bateau est sûr dans un port, mais des bateaux ne sont pas faits pour se reposer dans les ports.
? Parfois, il peut être utile de consulter quelqu'un en dehors du système qui peut être objectif et observateur.
Manque de s'adapter pour changer et rebondir des reculs
La vie est un processus développemental ; est ainsi la vie d'une organisation. Un modèle ou une stratégie de gestion une fois-réussi doit évoluer pendant qu'une organisation se développe. La flexibilité de la pensée et de l'action est particulièrement importante pour des directeurs aux compagnies réorganisées ou acquises. Il est essentiel qu'elles de ne pas être rigide ou ne pas s'accrocher à de vieux modèles de gestion dans un environnement en pleine mutation.
? Soyez sûr votre équiper de modèle et d'approche de gestion de la tâche d'organisation et de votre niveau de la responsabilité. Par exemple, l'individu qui se déplace d'une tâche créatrice ou entreprenante à la gestion des personnes faisant les besoins semblables de tâches d'adopter une approche différente du travail.
? Reconnaissez l'échec, et demandez l'arrangement et l'aide dans le rebondissement de lui.
? Ne devenez pas défensif à la critique ou à la rétroaction, mais faites- bon accueillui ; l'entrée coopérative est essentielle à un environnement ou à une compagnie en pleine mutation. N'essayez pas de cacher l'échec ou de le blâmer sur d'autres. La manière une manipule l'échec est une issue qui peut faire ou casse une carrière de avancement.
Critique créatrice
Si vous voulez savoir vous faites, vous pourriez demander à des subalternes d'évaluer votre exécution dans un questionnaire anonyme. Vous pouvez être inconfortable avec une telle rétroaction directe et explicite, mais il peut être immensément utile. Des subalternes sont uniquement situés pour éprouver, observer, et évaluer leurs patrons.
Les secteurs de l'évaluation peuvent inclure la conduite, l'organisation, la gestion des crises, la facilitation de la cohésivité, et même l'inspiration. Puisque les évaluations sont confidentielles et anonyme et depuis aucune augmentation de salaire ou promotion dépend de elles, vous ne pourriez pas souhaiter les partager avec n'importe qui d'autre.
En pouvant donner une telle rétroaction, sachant qu'un supérieur est intéressé et que leurs commentaires peuvent être efficaces des ouvriers d'aides sentez-vous plus impliqué dans leur compagnie. Résolution des problèmes
On peut se rappeler une méthode systématique pour passer en revue et résoudre des problèmes par l'acronyme RÉSOLVENT :
S énoncent le secteur du problème aussi spécifiquement comme possible.
O décrivent le problème dans autant détail comme possible : là où, quand, comment, qui.
L solutions de rechange de liste. Notez les dix premières solutions qui viennent à l'esprit sans les analyser. Choisissez alors les trois meilleures solutions, qui sont celles qui identifient vos capacités uniques, ne créent pas des limitations, et qui organisent un foyer.
V visualisez les conséquences. Cette visualisation devrait incorporer un bon peu de vos intérêts, capacités, modèle de personnalité, et valeurs avec votre approche de résolution des problèmes. L'alternative qui se sent la meilleure ? le plus confortable ? peut être le meilleur. Prévoyez une stratégie pour atteindre le but spécifique. Recueillez les informations des experts au besoin, mais développez votre propre plan.
E évaluent les résultats après un plein effort à la résolution des problèmes. S'il y a eu un échec, évaluez les causes les plus communes de l'échec : un ajustement faux entre le travail et les capacités, les intérêts, et le modèle de personnalité ; a aussi dispersé un foyer ; une absence d'engagement ; malaise au sujet d'être dans le territoire peu familier ; barrières cachées, telles que le but conscient en opposition à un modèle interne.
David Krueger, M.D. est un entraîneur professionnel de stratège exécutif qui des cadres, des entrepreneurs, et des auteurs de mentors.
http://www.executivestrategist.biz
execstrategist@aol.com
Il est auteur de 11 livres sur le succès, l'argent, le travail, et l'autodéveloppement. Cet article est extrait du 12ème livre de Dr. Krueger's, pour être édité bientôt, VIVENT une NOUVELLE BIOGRAPHIE : Les bases du changement, de la réinvention, et du succès personnel.
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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