3 ingrédients de changement d'organisation fortement profitable
En tant que vagues de champ d'organisation de changement à travers les affaires aménagez en parc, une question énorme surgit : Queest-ce qu'un chef doit-il faire pour s'assurer changement produit des résultats fortement profitables ?
Pour découvrir, j'ai découvert exactement quels cadres qui a projeté et a mis en application le changement d'organisation qui a produit $10-million - $1-billion dans l'amélioration de bénéfice.
J'ai découvert que le changement d'organisation fortement profitable exige trois ingrédients principaux. Si n'importe quel ingrédient est absent ou inachevé, égalisez alors les meilleurs plans ne réalisera pas les résultats désirés. Mon modèle 3-ingredient pour tout le changement d'organisation réussi est le suivant :
Ingrédient 1 : Mener le changement d'organisation
Ingrédient 2 : Manipulant Des Employés Qui Résistent ? ou minez -- le changement
Ingrédient 3 : En se contrôlant en tant que vous menez le changement d'organisation
Les chefs à certaines des plus bonnes compagnies de l'Amérique avaient l'habitude ce modèle 3-ingredient pour produire le changement d'organisation fortement profitable. Ces organismes incluent IBM, Harley-Davidson, Intuit, ville d'Indianapolis, de Robert Mondavi Corporation, à l'intérieur de Steakhouse, de Ritz-Carlton, Excell Global Services, VF Corporation, et de Washington mutuel.
Ingrédient 1 : Mener le changement d'organisation
Le principal changement d'organisation profitable exige quatre actions principales.
Action 1 : Adaptez votre changement d'organisation dans votre culture d'entreprise
J'ai trouvé les seuls changements d'organisation qui améliorent des bénéfices sont ceux qui s'adaptent dans la culture de la compagnie. Les changements brillants qui ne s'adaptent pas dans votre culture d'organisation ne réaliseront pas les résultats désirés.
Action 2 : Créer une grande, passionnante vision pour votre organisation
La vraie vision d'une compagnie n'est pas le clichÃ?©- rapport rempli de mission ornant l'entrée ou le rapport annuel annuel de la compagnie. Au lieu de cela, la vision d'une compagnie est un but énorme et contraignant que l'organisation vise à accomplir. Par exemple, la vision de la compagnie d'hôtel de Ritz-Carlton est la suivante : Notre but principal est d'être le fournisseur mondial de premier ministre du voyage de luxe et les produits et les services d'hospitalité. Intuit grand, vision passionnante est ceci : Notre but principal est de révolutionner la manière que les gens effectuent le travail financier.
Action 3 : But-Réglage aux changements d'instrument
le But-réglage forme les étapes qui créent l'escalier menant au changement d'organisation. Les employés ont besoin des cibles mesurables avec des dates de date-limite.
Action 4 : Travail d'équipe pour produire le changement d'organisation profitable
Le principal besoin d'organisation de changement de cadres d'obliger des employés à employer le travail d'équipe plus la collaboration interdépartementale. Par exemple, à Egghead.com, la grande compagnie qui se vend les produits et les services de technologie, président et ROUCOULEMENT Jeffrey Sheahan et Président Jerry Kaplan empaquettent abilement réunions quatre chaque semaine pour assurer l'accomplissement de travail d'équipe et de but.
Est d'abord une réunion de déjeuner des cadres du principal cinq d'Egghead pour discuter la stratégie.
Est en second lieu "le rapport 5 - 15" de chaque directeur que Sheahan lit pour voir comment le directeur progresse sur des buts mesurables.
Le tiers est la réunion de tous les cadres moyens moyens où chaque directeur annonce comment lui ou elle fait à réaliser des buts mesurables.
Le quart est des 20-minute "sociaux" pour tous les employés ; au ce tenez-vers le haut la réunion -- aucune séance permise ! -- la crême glacée et le gâteau sont servis les employés félicitent publiquement les collègues qui ont accompli des choses merveilleuses.
Ingrédient 2 : Résistance de gestion des employés -- ou minage
Les aperçus des cadres indiquent l'échouer d'organisation de beaucoup de changements dû aux problèmes de personnes. Ces problèmes de personnes sont "R-n-R" : Résistance et rébellion. Une fois que je recevais des charges de couverture médiatique de TV et d'impression quand j'ai fourni un discours à une conférence nationale dans laquelle j'ai déclaré, "la réaction émotive principale des employés pendant le changement 3 d'organisation est qu'elles se sentent comme leur conjoint ou amoureux ont juste marché dehors sur eux!" Mon rapport a récapitulé zing choquant de la trahison pratiquement que chacun s'est sentie pour différentes raisons. Les employés résistants et rebelles se sentent trahis par leur compagnie faisant des changements.
Les prescriptions pour contrôler les problèmes de personnes incluent des raisons au-dessus-communiquantes de changement, "De-utilisant" les employés qui cessent d'ajouter la valeur financière, prime d'encouragement, pair que la pression "obtiennent avec le programme," et célébrant des succès.
Un autre résultat inférieur souci est ceci : Employés qui ont affiné avant que le changement puisse faire mal après que le changement soit mis en application. Je les appelle "vieux-modèle" et "nouveau-modèle" employés."
Voici les différences essentielles :
Employés De Vieux-Modèle
Travaux dans 1 département Travail solo Goûts recevant la direction Préfère être dit ce qu'à faire Foyer : Ancienneté et expérience
Employés De Nouveau-Modèle
Interdépartemental Travail d'équipe Aime l'indépendance Préfère la conduite partagée Foyer : Qualifications de mise à jour et d'extension
Pendant un discours j'ai livré à une compagnie, un directeur tenu et nettement annoncé : "car notre organisation subit les changements d'organisation principaux, nous cherchons toujours à traiter le blessé. Mais, nous tirerons les dissidents." Chaque directeur dans ma présentation est resté silencieux pendant quelques moments. Puis, ils tous éclatés hors de rire pendant qu'ils identifiaient la sagesse de ce qu'ils ont entendu. Quelques employés résistants doivent "De-être utilisés." Après tout, le but d'une compagnie est se développer et prospérer -- ne pas transformer les employés rebelles.
Ingrédient 3 : Se contrôlant pendant le changement d'organisation il est de rebut quand les directeurs emploient beaucoup de grandes techniques pour mener le changement -- mais pour ignorer quelque chose incroyablement importante : Comment ils contrôlent leurs émotions et attitudes.
Pour apprendre plus à ce sujet, j'ai conduit la recherche unique. J'ai eu des chefs de changement d'organisation fortement profitable remplis-dehors mon prévisionniste de capacités et de comportement ? essai de préemploi. Ma recherche a indiqué ces chefs magnifiquement réussis a marqué étonnamment haut sur quatre du prévisionniste ? les balances de l'essai 18, à savoir, l'optimisme, le travail d'équipe, la créativité, et l'intelligence.
Le fait qu'étonnant des chefs en Amérique meilleur-courez les compagnies sont très optimistes, travail d'équipe-focalisé et le créateur implique que les attitudes sont contagieuses. Ces chefs stellaires sont des modèles de rôle. Les employés "ramassent" et copient les comportements et les attitudes de ces chefs énormes. Ceci, alternativement, aide des chefs à mettre en application le changement d'organisation fortement profitable.
Ã"â© Copyright Michael 2005 Mercer, Ph.D.
Michael Mercer, Ph.D., est un orateur et un conseiller avec Mercer Group, Inc. dans Barrington, l'Illinois. Il fournit des discours et des conférences aux conférences et aux compagnies. Prévisionniste De Dr. Mercer's "?" des essais de préemploi sont employés par des compagnies à travers l'Amérique du nord. Il a écrit "le changement d'organisation absolument fabuleux?" et également "louez le meilleur -- et évitez le repos?". Vous pouvez souscrire au l'e-Bulletin de Dr. Mercer's librement à http://www.DrMercer.com. Vous pouvez l'appeler (847) à 382-0690.
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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