3 Ingrediënten van hoogst Voordelige Organisatorische Verandering
Als golven van organisatorisch veranderingsbereik over het bedrijfslandschap, rijst een reusachtige vraag: Wat moet een leider verandering veroorzaakt hoogst voordelige resultaten ervoor zorgen doen?
Om te weten te komen, precies aan het licht bracht ik welke stafmedewerkers deden wie plande en organisatorische verandering uitvoerde die $10-miljoen - $1-miljard in de winstverbetering veroorzaakte.
Ik ontdekte dat de hoogst voordelige organisatorische verandering drie zeer belangrijke ingrediënten vereist. Als om het even welk ingrediënt of onvolledig mist, dan zelfs zullen de beste plannen er niet in slagen om de gewenste resultaten te bereiken. Mijn is het 3-ingrediënt model voor al succesvolle organisatorische verandering het volgende:
Ingrediënt 1: Het leiden van de Organisatorische Verandering
Ingrediënt 2: Behandelende Werknemers wie zich verzetten tegen? of ondermijn -- Verandering
Ingrediënt 3: Het leiden van aangezien u Organisatorische Verandering leidt
De leiders bij wat van de fijnste bedrijven van Amerika gebruikten dit 3-ingrediënt model om hoogst voordelige organisatorische verandering te veroorzaken. Deze organisaties omvatten IBM, harley-Davidson, Intuit, Stad van Indianapolis, Robert Mondavi Corporation, de Globaal Diensten Steakhouse, ritz-Carlton, Excell van het Binnenland, Bedrijf VF, en Wederzijds Washington.
Ingrediënt 1: Het leiden van de Organisatorische Verandering
De belangrijke voordelige organisatorische verandering vereist vier zeer belangrijke acties.
Actie 1: Pas Uw Organisatorische Verandering in Uw Collectieve Cultuur
Ik vond de enige organisatorische veranderingen die winsten verbeteren die zijn die in de cultuur van het bedrijf passen. De briljante veranderingen die niet in uw organisatorische cultuur passen zullen niet de gewenste resultaten bereiken.
Actie 2: Het creëren van een Grote, Opwindende Visie voor Uw Organisatie
Is de echte visie van een bedrijf niet clichÃ?©- gevulde opdrachtverklaring versierend de hal van het bedrijf of het jaarverslag. In plaats daarvan, is de visie van een bedrijf een reusachtig, dwingend doel de te verwezenlijken organisatiedoelstellingen. Bijvoorbeeld, is de visie van het Bedrijf van het Hotel ritz-Carlton de volgende: Ons zeer belangrijk doel is de eerste leverancier wereldwijd van van de luxereis en gastvrijheid producten en de diensten te zijn. Is de grote, opwindende visie van Intuit dit: Ons zeer belangrijk doel is de manier te hervormen de mensen het financiële werk doen.
Actie 3: Doel-plaatst om Veranderingen uit te voeren
Doel-plaatst vormt de stappen die tot de trap leiden die tot de organisatorische verandering leidt. De werknemers hebben meetbare doelstellingen met uiterste termijndata nodig.
Actie 4: Groepswerk om Voordelige Organisatorische Verandering te veroorzaken
De uitvoerende macht die organisatorische veranderingsbehoefte leiden om werknemers ertoe te brengen om groepswerk plus interdepartementale samenwerking te gebruiken. Bijvoorbeeld, bij Egghead.com, verpakken het grote bedrijf dat de technologieproducten en diensten verkopen, voorzitter en COO Jeffrey Sheahan en CEO Jerry Kaplan verstandig vier vergaderingen elke week om groepswerk en doelvoltooiing te verzekeren.
Eerst is een lunchvergadering van de hoogste vijf stafmedewerkers van Egghead om strategie te bespreken.
Tweede is "Rapport 5 - 15" van elke manager dat Sheahan leest om te zien hoe de manager op meetbare doelstellingen vordert.
Het derde is de vergadering van alle middenmanagers waar elke manager aankondigt hoe hij of zij bij het bereiken van meetbare doelstellingen doet.
Het vierde is 20-notulen "Sociaal" voor alle werknemers; op deze stand-up vergadering -- geen toegestane zitting! -- het roomijs en de cake worden gediend aangezien de werknemers openbaar collega's prijzen die prachtige dingen verwezenlijkten.
Ingrediënt 2: Beherend de Weerstand van de Werknemer -- of Ondermijnend
De overzichten van stafmedewerkers openbaren vele organisatorische veranderingen wegens mensenproblemen ontbreken. Deze mensenproblemen zijn "r-n-R": Weerstand en Opstand. Zodra ik ladingen van de media van TV en van de druk dekking ontving toen ik een toespraak op een nationale conferentie leverde waarin ik verklaarde, de "Belangrijkste emotionele reactie van werknemers tijdens organisatorische verandering 3 is dat zij als hun echtgenoot voelen of minnaar die enkel op hen!" is opgestapt Mijn verklaring vatte het schokken zing van betrayal samen praktisch iedereen om diverse redenen heeft gevoeld. De bestand en rebellious werknemers voelen die door hun bedrijf worden verraden die veranderingen aanbrengen.
De voorschriften om de mensenproblemen te beheren omvatten over-meedeelt redenen voor verandering, "DE-TEWERKSTELLEND" werknemers die ophouden toevoegend financiële waarde, aansporingsloon, peer druk "om met het programma," en het vieren successen te krijgen.
Een andere zorg van de bodemlijn is dit: De werknemers die vóór de verandering zuiverden kunnen slecht doen nadat de verandering wordt uitgevoerd. Ik roep hen en "nieuw-stijl" werknemers "ouderwets"."
Hier zijn de essentiële verschillen:
Ouderwetse Werknemers
De werken in 1 afdeling Solo het werk Houdt van ontvangend richting Verkiest worden verteld wat te doen Nadruk: Anciënniteit & ervaring
Nieuw-stijl Werknemers
Interdepartementaal Groepswerk Houdt van onafhankelijkheid Verkiest gedeelde leiding Nadruk: Bijwerkende & uitbreidende vaardigheden
Tijdens een toespraak die ik bij een bedrijf, uitvoerende bevonden en dramatisch aangekondigd heb geleverd: "Aangezien onze organisatie belangrijke organisatorische veranderingen ondergaat, willen wij altijd de gewonde genezen. Maar wij zullen dissenters."ontspruiten Elke manager in mijn presentatie bleef stil voor een paar ogenblikken. Dan, barstten zij allen uit het lachen aangezien zij de wijsheid erkenden van wat zij hoorden. Sommige bestand werknemers moeten "DE- wordentewerkgesteld." Toch het doel van een bedrijf is te groeien en te bloeien -- niet zet rebellious werknemers om.
Ingrediënt 3: Leidend tijdens Organisatorische Verandering is het afval wanneer de managers vele grote technieken gebruiken om verandering te leiden -- maar negeer ongelooflijk belangrijk iets: Hoe zij hun emoties en houdingen beheren.
Om meer over dit te leren, leidde ik uniek onderzoek. Ik had leiders vulling-uit van hoogst voordelige organisatorische verandering mijn Voorspeller van Capaciteiten & van het Gedrag? voorafgaande tewerkstellings test. Mijn onderzoek openbaarde deze magnificently succesvolle genoteerde leiders ongelooflijk hoog op vier van de Voorspeller? 18 schalen van de test, namelijk, Optimisme, Groepswerk, Creativiteit, en Intelligentie.
Het feit dat de verbazende leiders in de best-looppasbedrijven van Amerika zeer optimistisch zijn, groepswerk-geconcentreerd en creatief impliceert dat de houdingen besmettelijk zijn. Deze stellaire leiders zijn rolmodellen. De werknemers "oogst" en kopiëren het gedrag en de houdingen van deze enorme leiders. Dit, beurtelings, helpt leiders hoogst voordelige organisatorische verandering uitvoeren.
Ã"â© auteursrecht 2005 Michael Mercer, Ph.D.
Michael Mercer, PH D., is een conferentiespreker en een adviseur met de Mercer Groep, Inc. in Barrington, Illinois. Hij levert toespraken en seminaries bij conferenties en bedrijven. Voorspeller van Dr. Mercer's de "?" de voorafgaande tewerkstellings tests worden gebruikt door bedrijven over Noord-Amerika. Hij authored "absoluut Fabelachtige Organisatorische Verandering?" en "huur ook het Beste -- & vermijd de Rest?". U kunt aan het vrije e-bulletin van Dr. Mercer's bij http://www.DrMercer.com intekenen. U kunt hem bij (847) 382-0690 roepen.
Artikel Bron: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster krijgen html code
Voeg dit artikel aan uw website!
Webmaster verzenden van artikelen
Geen registratie vereist! Vul het formulier in en uw artikel is in de Messaggiamo.Com Directory!
