Começar começado com planeamento de sucessão: Parte I
COMEÇAR COMEÇADO COM PLANEAMENTO DE SUCESSÃO: PARTE I
Um exame de 4.300 proprietários da empresa de pequeno porte pelo federation canadense do negócio independente (CFIB) revelou aproximadamente 37% disse que planeia vender seus negócios em cima da aposentadoria aos membros da non-família. Vinte e seis por cento disseram que planearam transferir ou vender seu negócio aos membros da família, e uma porcentagem igual não teve nenhuma planta de transferência de negócio ainda.
Estes números são significativos, porque nos EUA e em Canadá, aproximadamente a metade de todos os trabalhadores é empregada em negócios pequenos e médios. O planeamento de sucessão e a falha de negócio inadequados podiam jeopardize milhões dos trabalhos em ambos os países.
Os primeiros nascimentos da geração do crescimento de bebê estarão girando 60 em 2006. Este fato significa que mais e os proprietários menores e mais médios do negócio se estarão aposentando nos dez anos seguintes do que em todo o período prévio no history americano e canadense. Todas estas aposentadorias do proprietário do negócio exacerbate os problemas da falta do planeamento de sucessão, que including manter a borne-aposentadoria viable do negócio do founder(s).
Quando os proprietários do negócio não têm as crianças que farão exame sobre do negócio em cima da aposentadoria dos seus pais, então necessitam pensar realìstica de quanto necessitam da venda de seu negócio e de seu valor fundamental.
Para facilitar a venda aos proprietários novos, aproximadamente um terço de negócios pequenos e de tamanho médio encontrá-los-ão necessitam oferecer ao comprador algum formulário do financiamento do seller. O proprietário precedente poderia prender um mortgage no negócio ou aceitar o pagamento (com interesse) no excesso cheio um número especificado dos anos.
A maioria de proprietários de negócios pequenos e de tamanho médio evitam de falar sobre o planeamento de sucessão. Tais plantas forçam os proprietários a confrontar seu próprio mortality e o negócio que continua sem sua entrada. Ainda, não pode haver nenhuma transição em ordem aos proprietários novos sem uma planta da sucessão: o negócio está garantido praticamente para cessar de existir se uma batalha seguir sobre quem controla o poder, os recursos, e a posse da firma. Quando confrontado com a pergunta de se querem perpetuate o negócio que invested uma vida o esforço trazer ao sucesso, a seguir dos proprietários do negócio concorde que necessitam fazer exame de etapas necessárias para planear para a sucessão.
Ajudar a estes proprietários do negócio começar começou com planeamento de sucessão, nós uniu uma lista de verificação dos artigos que começarão o rolling process. A primeira etapa é avaliar a situação atual. Que posições atuais são vital à companhia e à necessidade ser enchido a priori em toda a transição? Daquelas posições, que são enchidas pelos povos que se esperariam se aposentar nos cinco anos seguintes?
A segunda etapa é óbvia: identifique quem na organização atual poderia encher estes papéis vitais e substituir os encarregados reservados. Que empregados mostram a promessa e merecem a consideração para o promotion às posições com mais responsabilidade. Para manter o morale de empregado, as companhias devem primeiramente olhar dentro para encontrar sucessores antes de olhar candidatos externos.
Em terceiro lugar, tentativa que pensa fora da caixa e que planeia para a evolução da firma como compete nos mercados futuros. Um proprietário não deve tentar encontrar um clone dhimself como sua recolocação. Instead, o proprietário deve considerar que desafios novos a firma enfrentará no futuro e que tipo da experiência de trabalho, da instrução, do treinamento, e dos outros jogos da habilidade (talvez diferente dos proprietários e dos gerentes atuais) permitiria melhor uma pessoa de funcionar a firma no futuro. Como a companhia crescerá, e quem tem as qualificações para crescer a companhia como pretendida?
Pode ser necessário fazer exame hoje etapas à planta para uma sucessão de cinco anos de agora. Para o exemplo, a companhia não pode usar a tecnologia a mais atrasada do Internet hoje em suas comunicações; entretanto, o proprietário sabe que as comunicações do Internet serão cada vez mais importantes para a sobrevivência da companhia cinco anos de agora. Conseqüentemente, o proprietário necessita perguntar se determinadas despesas importantas devem ser incorridas agora para strengthen a posição total da companhia cinco anos de agora, se a sucessão ocorre então ou mais tarde. Similarmente, o proprietário deve perguntar se houver outras decisões que necessitam ser feitas agora para permitir a transição aos proprietários novos de executar mais lisamente em alguma data futura.
Nenhuma estática do remains do negócio mas é constantemente em mudança e adaptando ao ambiente do competidor o as caras. Qualquer coisa tem mudado recentemente na companhia que requereria uma aproximação nova à planta da sucessão? A estratégia de negócio da firma está evoluindo com os tempos, ou é a estratégia o mesmos como foi sempre? Quando as companhias começam demasiado o staid e parecem continuar na operação fora da inércia, pode ser hora de trazer em uma geração nova dos líderes fora da firma com idéias frescas e aproximações melhores ao marketing e ao crescimento. O grupo atual dos gerentes na firma pode executar bem para as condições de mercado atuais mas pode faltar habilidades e experimentá-las needed para dirigir-se a desafios antecipados futuro particularmente na área de usar a tecnologia a mais atrasada.
O Dr. Michael A. S. Guth, Ph.D., J.D., é um consultante de gerência do risco e um advogado praticando na lei baseada no cume de carvalho, Tennessee. Além, o Dr. Guth é uma quantidade financeira e um banqueiro de investimento anterior, trabalhando para o crédito Suisse primeiros Boston e banco de Deutsche em Londres e em Francoforte. Especializa-se em estratégias de investimento tornando-se e em plantas estratégicas para companhias pequenas e de tamanho médio, as.well.as mergers e aquisições para clientes incorporados grandes. Por cinco anos, consultou à indústria do poder elétrico e do gás nos EUA, e controlou mesmo os grupos médios do escritório (controle financeiro do risco) para dois assoalhos negociando.
O Dr. Guth ensinou sobre 30 cursos em linha no nível do undergraduate e do graduado nos tópicos que variam da economia managerial à gerência estratégica à lei de negócio. Pode ser alcançado com o Web page http://riskmgmt.biz/economist.htm
Artigo Fonte: Messaggiamo.Com
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