La puissance des qualifications d'entraînement efficaces
Les capitaux les plus valables d'une 20ème compagnie de siècle étaient son équipement de production. Les capitaux les plus valables d'une organisation de 21ème siècle ? soyez sa connaissance, des ouvriers et leur productivité. - Peter Drucker
Peter Drucker est un auteur respecté et le leader de l'opinion (il a inventé le processus de la "gestion par des objectifs d'affaires") et moi suis positifs qu'il conviendrait qu'une manière notable d'obtenir la meilleure exécution des "ouvriers" et de maximiser leur "productivité" est par l'entraînement ; un processus interactif de communication entre les membres d'une organisation a visé à exercer une influence positive sur l'exécution.
Est-ce que donnant des leçons particulières à se développer est un certain élan ? À la conférence de 2003 ASTD, rai du Président Tina Sung des qualifications d'entraînement en tant qu'étant l'une des quatre tendances naissantes à l'avenir. Le type "donnant des leçons particulières à des qualifications" dans Google et vous trouvera environ 5 millions d'entrées. Écoles graduées de gestion et des cours de course de BUT là-dessus. Même mon journal suburbain local annonce donner des leçons particulières à des concessions. La réunion de février de l'AITD à Sydney a comporté l'entraînement et a dessiné 85 participants. Qui sait, nous pouvons bientôt observer le temps principal TV et nous émerveiller à un faisceau des entraîneurs rénovant un bloc d'unités à la maison. Maintenant que ce que vous appelez acceptation !
Est-ce que depuis l'entraînement quelque chose faite avec des personnes , plutôt que pour peuple , juste à quel point préparés (tous les deux dans les qualifications et l'attitude) les directeurs est sont-ils à donner des leçons particulières ? Les directeurs ont typiquement une technique interpersonnelle innée, et ainsi peut-être la valeur perçue de la gestion de l'entraînement peut être indiquée par la façon dont aisément elle est absorbée dans la culture d'affaires et mise en pratique.
Kate Farrelly a rapporté dans le héraut de matin de Sydney (mars 2003) cela dans "une étude de 35.000 directeurs en Australie et la Nouvelle Zélande leur modèle de conduite est orientée vers la crainte de l'échec et du démenti de la responsabilité plutôt que de poursuivre les buts de la compagnie et développer de bonnes relations de personnel." De l'ASTD les procédures de la gestion efficaces de Mercer du journal (T&D, mars 2003) les rapports "examinent" qui ont trouvé "78% d'employés ont examiné dit leurs directeurs conduisent par habitude des évaluations des performances annuelles, (tandis que seulement) les directeurs par 26% fournissent par habitude l'entraînement continu et la rétroaction constructive d'exécution." Ainsi, les directeurs ou ne donnent pas des leçons particulières ou le peuple qu'ils donnent des leçons particulières ne sait pas quand ils sont donnés des leçons particulières ! Mais ces données indiquent que l'entraînement est un de plus évité de toute la conduite charge.
Ainsi pourquoi dans quelques directeurs y a-t-il un débranchement entre la capacité du directeur et/ou la bonne volonté de donner des leçons particulières et leur commande pour réaliser les buts de l'organisation ?
Suite à ce débranchement, nous devons faire la distinction entre "donner des leçons particulières à des qualifications" et "l'entraînement efficace". Les directeurs donnent des leçons particulières quand ils sont disposés et capable adresser l'exécution efficace et efficace de charge. Si l'entraînement se produit dans un contexte évident d'une vision partagée, objectifs de corporation, valeurs d'organisation et les indicateurs d'exécution alors ce qui a réalisé est entraînement efficace.
La conclusion des solutions à ce débranchement fournit à des entraîneurs une occasion de développer un rôle en tant que consultant en matière d'exécution - quelqu'un qui a un rôle primaire d'améliorer la productivité, d'abord par l'analyse de la cause de l'issue et puis, concevant des programmes appropriés de changement de comportement. Commencez par arrangement comment les directeurs pensent. Ce qu'ils font et ne réagissent pas et à où leur foyer est visé quand il vient pour peuple. Cessez d'employer la "langue de formation" et commencez à employer la "langue de gestion" pour améliorer l'arrangement. Découvrez quelles affaires traitent et des directeurs de résultats mesurent afin de déterminer la productivité et la rentabilité. D'une perspective égoïste, étant un avocat pour donner des leçons particulières et pouvant communiquer ce cas d'affaires pour donner des leçons particulières vous place dans une position d'une valeur plus élevée dans l'organisation. Vous vous montrez en tant que quelqu'un qui est sur une longueur d'onde semblable pendant que les directeurs dans la commande aidante les affaires.
Quelques directeurs confondent l'entraînement avec donner simplement le conseil. Comme fuseau Vidal dit, "il y a aucun problème humain qui ne pourrait être résolu si les gens feraient simplement comme je conseille." La réalité est souvent que, car Gordon Dickson remarquable, "certaines certains aiment mon conseil tellement qu'ils l'encadrent sur le mur au lieu de l'employer." Ainsi, quelle est une autre alternative, une approche plus efficace ?
Il y a un besoin croissant d'améliorer la participation et l'enclenchement de tous les employés pour réaliser des résultats d'affaires. Des directeurs sont continuellement invités à améliorer la productivité sans ressources additionnelles. Une option doit augmenter le comportement et l'exécution par la communication et l'influence interactives, telle que l'entraînement. Les directeurs doivent inviter des employés à participer comme associés, développent faire confiance à des rapports et combinent chacun les meilleurs efforts dans créer des solutions d'affaires. Les directeurs doivent également employer leurs qualifications d'entraînement avec les personnes dans (qui ne font pas rapport nécessairement à elles) et extérieur leur organisation.
Les indicateurs typiques d'exécution d'affaires incluent la productivité, le chiffre d'affaires des employés, la rentabilité et la satisfaction de client. L'organisation de Gallup a édité une étude qui a examiné le rapport entre les perceptions des employés et ces indicateurs d'exécution (Coffman et Jim brusques Harter, 1999). L'étude a constaté que, "chez les employés réussis d'unités d'affaires (avec l'exécution moyenne ci-dessus) ayez les espérances claires, les rapports étroits, peut voir comment ce qu'elles se relie" à quelque chose de significatif, "et a une occasion continue de contribuer à celui" quelque chose de significatif "tout en apprenant et accroissant comme individus."
Elle a constaté que les unités réussies d'affaires étaient 50% plus productifs, ont eu un chiffre d'affaires 13% inférieur des employés, étaient 44% plus profitables et a fait comparer un 50% meilleur niveau de satisfaction de client à ceux qui a eu au-dessous de l'exécution moyenne.
Intéressant, donnant des leçons particulières à des qualifications souvent est associé à la conduite. Warren Bennis (un associé de Peter Drucker) a 4 caractéristiques de la conduite : engagement à une mission communiquer une vision confiance d'art de l'auto-portrait intégrité personnelle
Les deux premières caractéristiques comportent l'entraînement efficace et les deux derniers sont des qualités personnelles d'un chef. Les deux premiers adressent les indicateurs d'exécution mentionnés par Coffman et Harter ci-dessus et traitent la question, à "quels norme ou paramètres l'entraîneur de I?" Il est difficile de donner des leçons particulières à des personnes si vous avez peu prise du but ou de l'image de votre équipe du futur qu'elles peuvent atteindre. Une vision réalisable devrait inclure les étapes importantes qui indiquent la progression vers la réalisation. Sans ces deux, les membres d'équipe auront peu de conseils et seront laissés à leurs propres dispositifs quant à ce que signifie la croissance réussie. Par conséquent l'entraînement encourageant stimule la conduite pendant que les gens acquièrent une mentalité, les qualifications de communication et les valeurs qui aideront à établir des associations et l'engagement aux buts de l'organisation. Alignant les affaires d'organisation des résultats avec l'employé ont besoin tout en adressant leurs imperfections d'exécution, par l'intermédiaire de l'activité de l'entraînement, donnent la signification de conduite et le défi.
Supplémentaire à ceci, la plupart des organismes ont des rapports de valeur de compagnie qui indiquent que quelque chose comme "nous évaluent nos personnes". Une stratégie d'entraînement efficace de qualifications qui souligne la collaboration et le respect plutôt que la commande et le dépannage, ajoute un aspect réel à cette valeur. Les gens peuvent voir un effort étant dépensé en les aidant pour faire un bon travail et en éprouvant un sens de l'accomplissement.
Les qualifications d'entraînement efficaces contribue, donc, non seulement à une "poussée" à réaliser des résultats d'affaires, mais également à une "traction" vers la conduite efficace.
En employant les qualifications d'entraînement d'étape de CMOE huit modelez, plutôt que forme libre donnant des leçons particulières, vous présentez une approche systématique à améliorer l'exécution. Typiquement, les gens se jugent sur la base sur leurs intentions et la plupart des directeurs sont bons intentioned, faisant leur meilleur. Mais ils rapportent également que parfois ils réalisent un résultat d'amélioration d'exécution et parfois pas, et ne savent pas pourquoi l'entraînement efficacement n'est pas aussi simple que quelques modèles et auteurs nous mèneraient à croire. Il y a un équilibre critique entre être de support et s'inquiéter et être clair et direct. Une approche systématique teamed avec des subsistances de collaboration d'une attitude l'objectif de processus d'entraînement et concentrée sur des résultats d'affaires. Ceci facilite donner la rétroaction en réduisant la polarisation personnelle. En même temps qu'une vision partagée, l'entraînement produira des changements des qualifications qui produisent des résultats mesurables et l'activité aléatoire non simplement.
Une approche d'entraînement systématique est très utile avec plus de personnes "difficiles".
Kate Farrelly note que la plupart des directeurs essayent d'éviter le conflit, presque à tout prix. Le conflit est habituellement le résultat normal des personnes poursuivant différents objectifs avec la résolution traditionnellement un concours de puissance ou de perfidie. Quelques directeurs évitent ou nient l'existence de l'issue parce qu'ils se sentent elle peut démotiver la personne ou l'équipe, ou peut-être elles se sentent qu'elles n'ont pas assez de qualifications pour donner des leçons particulières à cet individu. La réalité est que les objectifs de ceux en conflit sont rarement clairs ou convenus. Le conflit diminue quand l'entraîneur et le coachee peuvent les convenir sur le genre de futur que tous les deux veulent ; les choses de manière devraient être ? vision partagée et espérances, frontières et directives partagées. En fait, si tous les entraîneurs (dans l'organisation, l'unité d'affaires, etc..) emploient le même modèle systématique d'approche parlent-ils un langage commun ? il est facile pour eux de partager les bouts et les techniques qui fonctionnent, particulièrement sur ces personnes plus provocantes.
Les directeurs, les employés et les pratiques en matière établies de travail sont sous pression de ne jamais changer et réaliser des résultats avant demandé d'eux. Les qualifications d'entraînement efficaces, tout en n'étant pas une résolution, peuvent être un contribuant important aux solutions. L'entraînement systématique efficace est une occasion d'établir des associations signicatives entre les membres d'une organisation qui relèvent ces défis. Sans qualifications d'entraînement efficaces, le progrès est juste que beaucoup plus dur.
Marquez Twain dit lui tout, "je suis tout pour le progrès, il est un changement que je n'aime pas!"
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Si vous voudriez apprendre plus au sujet des qualifications d'entraînement de CMOE's et découvrir ce que 100.000 directeurs ont appris autour du monde, contactez svp un directeur régional (801) à 569-3444.
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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