發現共同基礎通過公眾輿論政策制定
它是確切對我, 工作場所是一個更好的地方當雇員真實地工作在隊, 但我們有的最熟悉的隊模型是那些被創造贏戰爭和比賽。我們有一位司令員或發布命令的一位教練, 並且戰士或球員使用那些指示擊敗對手。斡旋人Bill ・Ury 認為, "人們意識到adversarial, win?lose 態度在一個越來越相互依賴的世界, 我依靠您並且您依靠我, 不再運作。使用那些戰術是像要求, ' 誰贏取這婚姻?' "
誰贏取這個公司? 不宜問題。
公眾輿論政策制定是為組建能導致最好合作想法的nonhierarchical 隊伍的一個強有力的工具。我不建議無領袖的隊和無固定答案的過程沒有控制。相當對面。我建議邀請, 參與, 和擴展能力並且導致一個有效和正義方式做出決定, 開發主動性, 和解決問題的很好被帶領的過程。
戰勝的方法為舉辦會議和做出決定, 羅伯特的規則秩序, 來自軍事起點和依靠剛性品行結構、規則, 和嚴密的緊持對多數人的規則。經常近一半人民在會議上不同意做出了的決定。在許多情況下, 由使用更多鼓勵對話和參與的開放過程, 我們能到達在支持, 至少對某一程度, 由大家影響的決定。
公眾輿論是當時綜合所有參加者智慧的過程入最佳的決定可能。這不是一致同意的協議, 並且實際上, 參加者也許同意對決定他們不同意與, 但他們認出適應小組或情況的需要。公眾輿論根是同意, 意味給允許。當您同意對決定, 您給您的允許使小組連同向前決定。
公眾輿論是關於適應, 但, 更加重要, 它是關於沒人必須接受對哪些他們激烈地被反對。
公眾輿論的合作本質產生一種另外思想的傾向從多數人投票的競爭本質。鎖上成功的參與屬性包括謙卑、自願傾聽其他人和看他們的透視, 和自願分享想法沒有堅持他們是最佳部分。
一些描述公眾輿論作為一個變形過程。當我們使用幾人的想法的儲積和一起銲接他們, 最終產品好比什麼任何人能構想了在他們自己。公眾輿論想法不是消滅衝突但變換它。
在South Mountain Company 我們使用公眾輿論政策制定十七幾年來經營我們的業務。在海島Cohousing, 我居住, 我們使用了公眾輿論政策制定四年發展和五年居住。作為海島付得起的住房資金的椅子, 和在許多其它幫助情況, 我使用公眾輿論過程既使當這明確地不被闡明我們做□如此。
公眾輿論政策制定怎麼運作?
公眾輿論可能被劃分成五個份或階段:
一個最初的想法的表示;
關於想法的討論;
反應提案的綜合和創作;
測試提案在小組心頭, 和修改如果需要; 並且
決定的實施和評估。
根本區別在公眾輿論和多數選票之間是那在一個唯一人能阻攔決定的公眾輿論過程中。公眾輿論授權每個單獨用多數人投票不的方法。多數人投票可能迅速完成政策制定, 但它可能還勞損關係和社區感。在達到大多數表決, 權宜之計可能變得重要比關係。什麼一個體認為不可以事關除非那個體有充足的力量。公眾輿論經常要求更多創造性, 並且它經常導致更加完全的解答。
由於公眾輿論可能成為由一困難, 強有力, 或不正常的個體痲痺, 我主張一個備用投票的機制被使用當一致意見無法被達成在指定的相當數量討論以後。在我是最熟悉的組織, 這個機制是根本但很少使用。除它的實用公共事業之外, 它的存在保證更多緊持對公眾輿論過程某人倔強地是不愉快的, 個體知道他或她可能投票數勝過如果他或她不發現一個方式妥協。
場合出現在哪個體是一致地爭論的為論據。他們經常描繪他們的行為像"扮演惡魔的提倡者。" I 曾經聽見便利反應某人"是惡魔的提倡者" 如下: "感謝您的情緒, 但我認為惡魔有他需要的所有幫助。"
公眾輿論是一個保守的過程。由於它採取新公眾輿論替換一個現有的決定, 決定傾向於站立一次做。某些人民是難受的以這保守主義因為它可能是困難改變決定。演講這, 一些公眾輿論提案包括回顧期間或日落條目。要求, 決定被更新在某個時候消磨了之後可能鼓勵小組試驗以新想法沒有恐懼對是鎖著的入一個危險或不熟悉的道路。它為合併並且提供一個容易的機制新學會, 隨時間。
單程保證, 小組時間不花費反思早先做的決定當只一個人或a 少量要做因此將要求那再開公眾輿論決定有支持者的一個最小數字, 認為小組的10 或百分之20 。
有公眾輿論不能是一個有效的過程的一些問題。一個經典例子是樣式問題或顏色或設計選擇。選擇色彩設計為公司總部不能是最佳的決定投入對小組公眾輿論過程, 因為沒有最佳的選擇在藍色或綠色之間; 他們是簡單地個人特選。在這些情況下, 使用一個被衡量的投票的系統在一定數量的選擇願是一個更加有效的方式得到工作完成。
同意不意味協議。公眾輿論的目標是做出大家將給允許的決定, 至少有一陣子。決定的支持者包括真正地不關心不管怎樣那個位置的真實的支持者, 那些, 並且那些不充分支持位置但通常不希望站立就像。
阻攔是適當的只如果參加者強烈相信一個提出的決定是壞為整體小組或違犯小組的使命。如果參加者阻攔一個小組決定由於他們的個人價值, 那個體根本上要求, 整體小組訂閱對他們的價值。這是便利的工作是確切對此和提醒來以能力阻攔決定的參加者強有力的責任。
有方式反對一個提案沒有阻攔公眾輿論:
不履行撫養我不與這個決定一致但是我將去與它一起。保留我認為這個決定是差錯因為_________, 但我與它將居住。呼叫請求最新回顧我會想要這個決定被回顧在________ 以後
我有時被問是否它是危險的使雇員做出決定為事務。他們知道什麼? 它無結果和潛在地不痲痺使決定由公眾輿論做由一個不同的小組嗎? 我們不應該留下政策制定給熟練的管理嗎?
我主要從我的特殊經驗講話。南山的統治系統是民主以責任和當局清楚的分裂。許多當局行動被委派對管理。這個代表團容易地來, 因為這是建立的運作方式在公司的歸屬被分享了之前。區別是, 有現在一個清楚的機制為討論、辯論, 和變動。當局的舒適的代表團寧可比開始也許是公司的好處的當中一個轉換成工作者歸屬和控制, 和公眾輿論決定做, 那樣。開始新事務企業飛躍一次達到了, 基於公眾輿論的政策制定的收養成為成熟性過程的部份。在我們的情況, 公眾輿論政策制定只擴展了我們的意圖; 它未澆灌在我們的決定下或未使我們的能力出軌做他們用任何可識別的方式。
約翰・Abrams 是South Mountain Company, 一個由雇員擁有的build/design 企業的總統在馬莎的葡萄園。這篇文章摘抄了以允許從他的新書, 我們保留的公司: 重創小企業為人, 公共, 和地方, 他探索小企業的角色在提升社區, 創造社會產權, 和維護生態學平衡。
文章來源: Messaggiamo.Com
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