Service de client comme avantage concurrentiel
En tant que quelqu'un qui a été fortement impliqué faciliter la planification stratégique stratégique traite avec des organismes pendant les dernières années 15+, je la trouvent souvent amuser légèrement comment les gens répondent aux questions que je pose.
Par exemple, si je demande à des personnes, "ce qui est votre différentiation unique dans le marché?" ou à "ce que fait votre organisation excelle vraiment?" Ils répondront presque toujours, "ce doit être notre service de client." Presque personne n'admettront à être "moches" dans le service de client, plus qu'elles parleront de la vie dans une ville moyenne avec les gosses moyens. Au lieu de cela je vois "le syndrome de Woebegone de lac." Dans le lac Woebegone il semble que toutes les femmes sont jolies, tous les hommes sont beaux, et tous les gosses vont bien au-dessus de moyenne.
Si tout en finissant par savoir quelqu'un l'agence ou la compagnie, je posent la question, "si je vous transportais dans une cour de loi et vous accuse d'être 'un fournisseur de service du client des classes du monde, il y aurait assez d'évidence pour vous condamner?" Beaucoup de fois, malheureusement, leur réponse est probablement, "pas."
Par conséquent, si tant de personnes pensent que service et satisfaction de client soit si critique au succès de la vision et à l'exécution du plan stratégique, pourquoi est-elle pas habituellement surveillée avec la même intensité que les finances ? Après tout, les finances sont un indicateur de ralentissement (indiquant ce qui s'est produit après le fait) tandis que la satisfaction de client peut être un principal indicateur indicateur (elle peut prévoir ce qui peut se produire à l'avenir).
Beaucoup d'organismes passent par toutes les sortes d'épreuve et d'erreur et achètent de divers programmes de logiciel pour garder leur doigt sur l'impulsion des dollars et des cents parce qu'ils veulent savoir où ils sont et réduire au minimum l'occasion pour la perte. Pendant des années on l'a su que "ce qui obtient mesuré obtient fait."
Si c'est le cas, pourquoi est-il que beaucoup d'organismes choisissent d'ignorer presque la satisfaction de mesure de client ? En faisant ainsi, ils courent le risque de perdre les clients établis à la concurrence.
Le service de client en tant que philosophie overarching en 1960, professeur Theodore Leavitt a écrit l'article d' inauguration, "myopie de vente," dans la revue d'affaires de Harvard. Pour paraphraser, il a fondamentalement conclu que le but de toutes les affaires est attirer et maintenir des clients tout en produisant de à rentabilité proportionnée aujourd'hui et de rentabilité améliorée à l'avenir. Que l'acte d'équilibrage juge toujours vrai aujourd'hui. Combien d'organismes savez-vous qui sont des maîtres à apporter des affaires dans la porte avant pour la perdre seulement hors de la porte arrière juste comme rapidement ? Nous avons également traité les organismes qui service leur puits existant d'affaires ainsi qui les propriétaires et les directeurs "ne circulent jamais à développer des affaires nouvelles."
Ces organismes et agences qui voient le service de client ou de client pendant que simplement un département à contrôler plutôt qu'un point de différentiation stratégique peuvent regarder les affaires par l'objectif du foyer à court terme. Tant de personnes avec lesquelles nous parlons n'ont jamais calculé la valeur de vie d'un assuré typique et même de ceux qui ont habituellement ne communiquent pas ce nombre à leur personnel à chaque niveau de l'organisation de façon régulière. Sachant que le nombre peut fournir un cadre pour prendre des décisions pour le long transport et pour maintenir le rapport de client plutôt que de le regarder d'une base "transactionnelle".
Pour calculer la valeur de vie, prenez le nombre d'années qui un client/insured reste habituellement avec l'agence multipliée par le bénéfice net estimé par branche l'activité (automobile, P&C, E&O, DB, etc..). Tous les dollars peuvent vous donner une certaine idée de ce qui est en danger à l'avenir si vous servez dessous votre base de client.
Par exemple, si un assuré typique reste avec votre agence 15 ans et a 3 politiques différentes avec vous chaque $200/year se produisant dans le bénéfice, chaque nouvel assuré vaut la peine approximativement $9000 allant en avant (15yrs x $200/policy X 3 politiques = $9000) s'ils sont si bons traité qu'ils ne considéreront pas même se déplacer à quelqu'un d'autre. Demandez-vous maintenant que, combien cavalièrement vous traiteriez un contrôle écrit à votre agence pour $9000 ? Feriez-vous l'équivalent de l'entrée dans votre cour arrière, de creuser un trou, de l'enterrer là et de la marche loin de lui pour toujours ? Essentiellement c'est ce qui se produit quand des clients sont pris pour accordé. La cause peut ou être par l'IE de défaut ne prêtant pas l'attention, manque de personnel par conception, permettant un manque de suivi systémique et suivre-à travers, ou il peut être attribué à une équipe de gestion avec si fort un foyer sur des résultats à court terme qu'ils deviennent presque avides. Votre organisation a-t-elle un programme de service de client ? Si vous examinez votre plan stratégique, il est nécessaire de différencier la stratégie et le plan d'agence du programme de service de client. Ils ne sont pas identiques. Les organismes doivent mettre en application une "déclaration des droits de client."
Les chefs dans les organismes doivent se demander s'ils sont disposés à payer le prix l'excellent service de client contre le bon service de client. L'excellence coûte, mais elle paye également au loin. Être même meilleur que le concurrent paye des dividendes énormes. Pourtant beaucoup d'organismes ne sont pas disposés à payer ce prix. Au lieu de cela ils sont contents avec les processus, la technologie et le personnel qui sont "assez bons."
Comme mentionné avant, "ce qui obtient mesuré, obtient fait." Les mesures d'espérance de client sont importantes de même que des manières de les surveiller. Cela est que les organismes prennent le temps de découvrir pourquoi un client s'est connecté avec vous et pas la concurrence. Il est également nécessaire de déterminer ce qu'elles veulent vraiment faire se produire en tant qu'élément de l'expérience de client. Il l'appartient alors vous à s'assurer que vous livrez ce que votre client veut. Manque de faire le résultat tellement le plus susceptible de volonté dans la perte de ce client à votre concurrent.
Une fois que vous déterminez ce que c'est vos désirs de client vraiment, vous assurez vous allumette ces espérances en termes d'évaluation et service. Assurez-vous que vous n'essayez pas de vendre une politique de champagne à quelqu'un avec un budget de bière et vice versa. Il est nécessaire d'avoir des processus en place pour soutenir l'excellent service de client du commencement jusqu'à la fin. C'est-à-dire, avez-vous la bonne quantité de fournir des ressources de personnel pour satisfaire leurs besoins ? Rendez-l'aussi facile comme possible pour qu'ils conduisent des affaires avec vous.
Tandis qu'avoir le talent approprié est essentiel à assurer l'excellence dans le service de client, on le sait également que 94% de failings sont le résultat des échecs de process/system et pas des échecs de personnes.
Ma voiture était en panne récemment. Tandis qu'elle était remorquée au revendeur, la compagnie de remorquage a endommagé une autre pièce de la voiture. Le revendeur était disposé à avancer et à fixer les dommages, mais la compagnie de remorquage a voulu les dommages qu'ils ont causés manipulé par leur compagnie d'assurance. Ils ont fait relier un agent local à une compagnie d'assurance en Arizona. Le problème était que l'agent local n'a pas eu le nombre nécessaire de réclamation ou le numéro de téléphone pour l'agent manipulant la réclamation en Arizona. Par conséquent, le revendeur, qui pouvait disposé et à fixer la voiture, n'a pas eu l'information qu'ils ont dû fonctionner avec la compagnie de remorquage. En conséquence, les réparations qui pourraient avoir été accomplies en 48 heures ont pris quatre à six semaines.
Le problème était que personne n'ont possédé l'expérience entière de client, chaque compagnie a seulement possédé un morceau ce. Lorsqu'il y a une occasion pour un transfert où quelque chose peut tourner mal, les organismes se fondent souvent sur le client, qui n'a aucune connaissance de la situation, pour pouvoir manipuler les détails. Il est essentiel pour des organismes au propre l'expérience entière de client.
Naturellement, n'importe ce que la situation est, les choses ne vont pas toujours sans à-coup. Les problèmes surgissent, cela est pourquoi les organismes devraient s'assurer qu'ils ont un processus en place pour le "rétablissement de service." C'est-à-dire, si quelque chose tourne mal soudainement, ils devraient pouvoir récupérer avec des dommages minimaux.
En conclusion, les organismes devraient s'assurer leurs politiques protéger les personnes concernées. Souvent, ils ont des politiques en place qui se protègent contre le 1% de clients qui maltraitent le système. Ceci fait l'autre 99% de leurs clients qui jouent par le salaire de règles le prix. Beaucoup d'organismes, malheureusement, ne regardent pas ce qu'ils font par les yeux des clients. Plutôt, ils seulement regardent pour se protéger.
L'excellent service à la clientèle exige un prix. Êtes-vous disposé à le payer ?
Le brun de Doug est le Président et le Président du paradigme associe le LLC, une société stratégique et exécutive de développement de conduite basée dans Cranford, NJ. Il combine un modèle de pensée innovateur avec sa capacité d'interrogation conversationnelle d'aider des organismes pour reconnaître et la percée leurs paradigmes existants. Ceci les mène naturellement à résoudre les problèmes et le travail têtus par des situations difficiles. Un facilitant certifié pour l'institut total de qualité (TQI), brun comprend la distinction entre les "sessions de formation" simplement de conduite et faciliter des réunions avec les thèmes potentiellement complexes.
Visite http://www.ParadigmAssociates.US ou appel (908) 276-4547.
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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