Servizio del cliente come vantaggio competitivo
Come qualcuno che sia stato coinvolgere pesante facilitare la progettazione strategica procede con le organizzazioni durante gli anni scorsi 15+, io spesso scopre che piuttosto diverte come la gente risponde alle domande pongo.
Per esempio, se chiedo alla gente, "che cosa è la vostra differenziazione unica nel mercato?" o "a che cosa fa la vostra organizzazione realmente eccellono?" Risponderanno quasi sempre, "deve essere il nostro servizio del cliente." Quasi nessuno ammetteranno ad essere "lousy" nel servizio del cliente, altro che parleranno della vita in una città media con i capretti medii. Invece vedo "la sindrome di Woebegone del lago." In lago Woebegone sembra che tutte le donne sono graziose, tutti gli uomini sono handsome e tutti i capretti sono ben sopra la media.
Se mentre si familiarizzano con qualcuno l'agenzia o l'azienda, io fa la domanda, "se li trasportassi in una corte di legge e li accusassi di essere 'un fornitore di servizio del cliente dei codici categoria del mondo, ci sarebbe abbastanza prova per condannarla?" Molte volte, purtroppo, la loro risposta è, "probabilmente non."
Di conseguenza, se tanta gente pensa che servizio e soddisfazione del cliente sia così critica al successo della visione ed all'esecuzione del programma strategico, perchè è controllata non solitamente con la stessa intensità dei financials? Dopo tutto, i financials sono un indicatore di lagging (che dice a che cosa è accaduto dopo il fatto) mentre la soddisfazione del cliente può essere un indicatore principale (può predire che cosa può accadere in avvenire).
Molte organizzazioni passano con tutte le specie della prova e dell'errore e comprano i vari programmi del software per mantenere la loro barretta sull'impulso dei dollari e dei centesimi perché desiderano sapere dove sono e minimizzare l'occasione per perdita. Per gli anni è stato conosciuto che "che cosa ottiene misurato ottiene fatto."
Se quello è il caso, perchè è che molte organizzazioni scelgono quasi ignorare la soddisfazione di misurazione del cliente? Facendo così, corrono il rischio di perdere i clienti stabiliti alla concorrenza.
Il servizio del cliente come filosofia overarching in 1960, il professor Theodore Leavitt ha scritto l'articolo approfondito, "la miopia di vendita," nella revisione di affari de Harvard. Per parafrasare, ha concluso basicamente che lo scopo di tutto il commercio è di attrarre ed effettuare i clienti mentre genera il profitto sufficiente oggi ed il profitto migliorato in avvenire. Che l'atto d'equilibratura ancora sostiene oggi. Quante organizzazioni conoscete che sono padroni a portare il commercio nel portello anteriore per perderlo soltanto appena verso l'esterno il portello posteriore come rapidamente? Inoltre ci siamo occupati delle organizzazioni che assistono il loro pozzo attuale di affari così che i proprietari ed i principali "non ottengono mai intorno a sviluppare il nuovo commercio."
Quelle organizzazioni ed agenzie che vedono il servizio del cliente o del cliente mentre semplicemente un reparto da controllare piuttosto che un punto di differenziazione strategica possono guardare il commercio tramite l'obiettivo del fuoco di breve durata. Tanta gente che comunichiamo con non ha calcolato mai il valore di corso della vita di un assicurato tipico e perfino di quelli che hanno solitamente non sta comunicando quel numero al loro personale ad ogni livello dell'organizzazione in maniera regolare. Sapendo che il numero può fornire una struttura per prendere le decisioni per il haul lungo e per effettuare il rapporto del cliente piuttosto che guardarlo da una base "transactional".
Per calcolare il valore di corso della vita, prenda il numero di anni che un client/insured rimane solitamente con l'agenzia moltiplicata per il profitto netto valutato per la linea del commercio (automobile, P&C, E&O, DB, ecc). I dollari totali possono darvi una certa idea di che cosa è al rischio in avvenire se sotto servite la vostra base del cliente.
Per esempio, se un assicurato tipico rimane con la vostra agenzia 15 anni ed ha 3 politiche differenti con voi ogni $200/year di generazione nel profitto, ogni nuovo assicurato vale circa $9000 che vanno in avanti (15yrs x $200/policy x 3 politiche = $9000) se sono così buono trattato che neppure non studieranno la possibilità di muoversi verso qualcun'altro. Ora chiedasi che, quanto cavalierly abbiate trattato un controllo scritto alla vostra agenzia per $9000? Fareste l'equivalente di entrare nella vostra iarda posteriore, di scavatura del foro, di seppellirlo là e di camminare via da esso per sempre? Essenzialmente quello è che cosa accade quando i clienti sono presi per assegnato. La causa può o essere dallo IE di difetto che non presta l'attenzione, insufficienza di personale dal disegno, permettendo una mancanza di aggiornamento sistematico e segu-attraverso, o può essere attribuita ad una squadra dell'amministrazione con così forte un fuoco sui risultati di breve durata che diventano quasi greedy. La vostra organizzazione ha una strategia di servizio del cliente? Se esaminate il vostro programma strategico, è necessario da differenziare la strategia ed il programma dell'agenzia dalla strategia di servizio del cliente. Non sono identici. Le organizzazioni devono effettuare "una fattura del cliente dei diritti."
I capi nelle organizzazioni devono chiedersi se sono disposti a pagare il prezzo servizio eccellente del cliente contro buon servizio del cliente. Il merito costa, ma inoltre paga fuori. Essere persino un piccolo migliore del competitore paga i dividendi enormi. Tuttavia molte organizzazioni non sono disposte a pagare quel prezzo. Invece sono soddisfatte con i processi, la tecnologia ed il personale che sono "abbastanza buoni."
Come accennato prima, "che cosa ottiene misurato, ottiene fatto." Le misure di aspettativa del cliente sono importanti come sono sensi controllarle. È necessario per le organizzazioni da occorrere tempo scoprire perchè un cliente ha firmato sopra con voi e non la concorrenza. È necessario inoltre da determinare accadere che cosa realmente desiderano fare come componente dell'esperienza del cliente. Spetta allora voi da assicurarsi che state trasportando che cosa il vostro cliente desidera. Omissione di fare risultato così più probabile di volontà nella perdita di quel cliente al vostro competitore.
Una volta che determinate che cosa è i vostri desideri del cliente realmente, vi assicurate fiammifero quelle aspettative in termini di valutazione ed assistete. Assicurisi che non state provando a vendere una politica del champagne a qualcuno con un preventivo della birra e viceversa. È necessario da avere processi sul posto per sostenere il servizio eccellente del cliente dall'inizio alla fine. Cioè avete la giusta quantità di assunzione di personale delle risorse di personale per soddisfare le loro esigenze? Rendalo facile come possibile affinchè loro vi conducano il commercio con.
Mentre avere il talento adeguato è vitale di accertare il merito nel servizio del cliente, inoltre è conosciuto che 94% dei failings sono il risultato dei guasti di process/system e non guasti della gente.
Il mio automobile recentemente ha analizzato. Mentre stava rimorchiando al commerciante, l'azienda di rimorchio ha danneggiato un'altra parte dell'automobile. Il commerciante era disposto ad andare avanti e riparare danni, ma l'azienda di rimorchio ha desiderato danni che hanno causato maneggiato dal loro elemento portante di assicurazione. Hanno fatti collegare un agente locale ad una società di assicurazioni in Arizona. Il problema era che l'agente locale non ha avuto il numero necessario di reclamo o numero di telefono per l'agente che maneggia il reclamo in Arizona. Di conseguenza, il commerciante, che poteva disposto e a riparare l'automobile, non ha avuto le informazioni che dovessero funzionare con l'azienda di rimorchio. Di conseguenza, le riparazioni che potrebbero essere completate in 48 ore hanno occorr quattro - sei settimane.
Il problema era che nessuno hanno posseduto l'intera esperienza del cliente, ogni azienda soltanto gli ha posseduto una parte. In qualsiasi momento ci è un'occasione per un hand-off dove qualcosa può andare male, le organizzazioni contano spesso sul cliente, che non ha conoscenza della situazione, per potere maneggiare i particolari. È vitale per le organizzazioni al proprio l'intera esperienza del cliente.
Naturalmente, qualunque cosa la situazione sia, le cose non vanno sempre uniformemente. I problemi presentano, ecco perchè le organizzazioni dovrebbero assicurarsi che hanno un processo sul posto per "il recupero di servizio." Cioè se qualcosa va male improvvisamente, dovrebbero potere recuperare con danni minimi.
Per concludere, le organizzazioni dovrebbero assicurarsi le loro politiche proteggere la gente di destra. Spesso, hanno politiche sul posto che si proteggono dal 1% dei clienti che abusano il sistema. Ciò fa l'altro 99% dei loro clienti che giocano dalla paga di regole il prezzo. Molte organizzazioni, purtroppo, non guardano che cosa stanno facendo attraverso gli occhi dei clienti. Piuttosto, stanno osservando soltanto per proteggersi.
Il servizio di cliente eccellente richiede un prezzo. Siete disposti a pagarlo?
Il colore marrone di Doug è il CEO ed il presidente del paradigma associa il LLC, una ditta strategica ed esecutiva di sviluppo di direzione basata in Cranford, NJ. Unisce uno stile pensante innovatore con la sua capacità interrogante colloquiale di aiutare le organizzazioni per riconoscere e l'innovazione i loro paradigmi attuali. Ciò li conduce naturalmente risolvere i problemi ed il lavoro testardi con le situazioni difficili. Un facilitator certificato per l'istituto totale di qualità (TQI), colore marrone capisce la distinzione fra "le sessioni di addestramento" semplicemente di condotta e facilitare le riunioni con il tema potenzialmente complesso.
Chiamata http://www.ParadigmAssociates.US o chiamata (908) 276-4547.
Fonte dell'articolo: Messaggiamo.Com
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