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William Harley et Arthur Davidson, tous les deux dans leur début des années '20, ont construit leur première moto en 1903. Pendant leur première année, le rendement entier de la compagnie était seulement 1 motocyclette ; cependant, d'ici 1910, la compagnie avait vendu 3.200. Les films tels que le cavalier facile ont fait à Harleys une icône culturelle et bientôt la compagnie a attiré les personnes qui ont aimé son mystique de mauvais-garçon, powerfulness, voix de gronder, hurlement distinctif, et dureté. Cela a ressemblé autrement à de rien sur la route, et Elvis égal Presley et Steve McQueen ont désiré ardemment pour monter un.
Harley-Davidson Motor Company a eu le son se lève et des bas, et parfois, les bas ont semblé comme si ils finiraient dans la faillite. Dans les années '60, Honda, Kawasaki, et Yamaha ont envahi le marché américain, et quand les ventes chez Harley-Davidson ont laissé tomber rigoureusement en raison de la qualité décroissante et de la concurrence croissante, la compagnie ont commencé à rechercher des acheteurs et ont été finalement vendus. Cependant, les nouveaux propriétaires de Harley Davidson ont su peu au sujet de la façon reconstituer la rentabilité. La qualité est devenue si mauvaise que les revendeurs aient dû placer le carton sous des vélos dans la salle d'exposition pour absorber la fuite d'huile.
Daniel brut, dans les plus grandes histoires d'affaires de Forbes de toutes les fois, recomptes comment en 1981, à l'aide de Citibank, une équipe d'anciens cadres de Harley-Davidson a commencé des négociations au reacquire la compagnie et les sauve de la faillite. Parmi ces cadres était William Davidson, le petit-fils du fondateur Arthur Davidson. Dans un rachat puissant classique, ils ont mis $1 millions dans les capitaux propres et ont emprunté en commun $80 millions à un consortium de banques mènent par Citibank.
L'équipe de la délivrance de Harley de cadres fidèles a su que les fabricants japonais de motocyclette étaient lointains en avant en vue de la gestion de qualité, et ils ont pris une décision "bold" pour voyager une usine voisine de Honda. Paradoxalement, le Japonais avait appris la gestion de la qualité totale des Américains, d'Edwards Deming et de Joseph Juran. Le nouveau concept d'affaires décrit par ces deux pionniers était une nouvelle approche de gestion qui, assez intéressant, avait été rejetée par des fabricants d'American. En conséquence, ils ont offert cette approche aux Japonais fabrique qui étaient désireux de l'apprendre et mettre en application. Par conséquent, peu après que leur excursion de l'usine de Honda, Harley Davidson Motor Company ait décidé de mettre en pratique cette approche à l'origine rejetée.
Après avoir mis en application la participation "juste à temps" du inventaire (JIT) et des employés, coûts chez Harley s'était laissé tomber sensiblement ; ceci a signifié que la compagnie a seulement dû vendre 35.000 vélos au lieu de 53.000 afin de se casser même. Leur incitation à Washington a également aidé, et des taxes à l'importation ont été augmentées temporairement de 4 à 40 pour cent sur les vélos japonais. Ce répit supplémentaire était quelque chose cette la compagnie de motocyclette des ETATS-UNIS désespérément requise pour son rétablissement.
La combinaison de visiter une usine japonaise de motocyclette et de l'incitation à Washington pour des taxes à l'importation était un mouvement audacieux au nom des cadres de Harley dans leur tentative de rapporter la rentabilité et la croissance à la compagnie. Un autre mouvement stratégique important était la vente unique et les campagnes stigmatisantes de la compagnie. Les études ont prouvé qu'environ 75 % de clients de Harley ont fait des achats de répétition, et les cadres ont rapidement identifié un modèle qui a refocalisé la stratégie globale de la compagnie. Simplement mis, ils ont dû trouver une manière de faire appel à la fidélité extraordinaire des clients, qu'ils ont trouvés en créant une communauté qui a évalué l'expérience de monter un Harley davantage que le produit lui-même.
Le patronage "d'un groupe des propriétaires de Harley" a été l'une des stratégies les plus créatrices et les plus innovatrices qui a aidé à créer l'expérience de ce produit. Sans le réaliser, les cadres de Harley avaient frayé un chemin un nouveau paradigme qui serait de plus en plus embrassé par d'autres industries à leur recherche pour augmenter la rentabilité en convertissant leur produit en expérience. La compagnie a commencé à organiser des rassemblements pour renforcer le rapport entre ses membres, revendeurs, et employés, tout en également favorisant l'expérience de Harley aux clients potentiels. Les groupes des propriétaires de Harley sont devenus immensément populaires ; il a permis à des propriétaires de moto de se sentir comme si ils ont appartenu à une grande famille. En 1987, il y avait 73.000 membres enregistrés, et Harley se vante maintenant pour n'avoir aucun moins de 450.000 membres.
En 1983, la compagnie a lancé une campagne de vente appelée SuperRide, qui a autorisé plus de 600 agences à inviter des personnes essai-conduit Harleys. Plus de 40.000 nouveaux clients potentiels a accepté l'invitation, et d'puis dessus, beaucoup de clients n'étaient pas des achats simplement par moto quand ils ont acheté un Harley ; au lieu de cela, ils achetaient "l'expérience de Harley."
Harley-Davidson a offert à ses clients une adhésion d'une année libre à un groupe local d'équitation, à des publications de moto, à des réceptions privées aux événements de moto, à une assurance, à un service de bord de la route de secours, à des arrangements de location des vacances, et à une foule d'autres avantages de membre. Stigmatisant de l'expérience, pas simplement le produit, a permis à la compagnie d'augmenter comment il capture la valeur, y compris une ligne de l'habillement, des pièces et des affaires d'accessoires, et carte de visa de Harley-Davidson.
Si vous deviez balayer la liste de compagnies qui ont fourni les plus grands retours sur l'investissement pendant les années 90, vous découvririez Harley-Davidson. Seulement quelques compagnies ont été réussies en inventant les modèles entièrement nouveaux d'affaires, ou en réinventant profondément celles existantes. Harley-Davidson est allé des motos d'approvisionnement aux voleurs antisociaux à vendre un style de vie aux mauvais wannabes de garçon de vieillissement attrapés dans leurs crises de quarantaine. Traditionnellement, les propriétaires de vélo de Harley-Davidson sont venus du fonctionnement et les bourgeoisies, mais pendant que la qualité et les prix de la rose de mauvais-garçon-vélos, et avec le marketing énergique, la compagnie attiraient bientôt une classe différente des acheteurs-courant un tiers des acheteurs de Harley sont les professionnels ou les directeurs, et 60% sont des diplômés d'université. Les nouveaux segments de client de Harley sont les cavaliers de Rolex ou les cyclistes urbains riches. Les anges de l'enfer ne fonctionnent plus dans le même groupe. Maintenant il y a des groupes de comptables, d'avocats et de médecins. Les femmes expliquent également une partie significative des nouveaux cavaliers, et il y a des clubs de cavalières de femmes-seulement répandant partout le globe.
Le futur semble lumineux pour la compagnie de motocyclette des ETATS-UNIS. Selon l'économiste, les ventes globales des ETATS-UNIS ont augmenté plus de 20% de 2000, et plus de 650.000 nouvelles motos ont été vendues aux ETATS-UNIS par même année, à partir de 539.000 l'année déja. Les acheteurs de vélo ont dépensé des $5.45 milliards environ sur de nouveaux vélos en 2000.
Restez l'alerte et obtenez-la tôt. Le nouveau paradigme stigmatisant doit vendre un style de vie, une personnalité et il est également au sujet de faire appel aux émotions de vos clients. De plus en plus, il sera de plus en plus au sujet de créer une expérience autour du produit. Les directeurs et les cadres de marque auront besoin d'un nouvel ensemble d'objectifs. Les règles ont changé comme les occasions de maximiser la rentabilité et de créer la valeur dans le processus. Néanmoins, la majorité de compagnies continuent à suivre des campagnes publicitaires traditionnelles et elles semblent ignorer le fait que les médias a réduit en fragments dans des centaines de canaux de câble, des milliers de titres de magasin et des millions de pages d'Internet.
Les consommateurs ne reposent plus des canards pour des films publicitaires ; ils recherchent de nouvelles expériences. Si c'est l'mauvais-garçon-aura de l'expérience d'équitation de Harley, de l'expérience exquise de café de Starbucks cafÃ?©s, ou de la participation active aux de plus en plus compagnies nettes des communautés, devra suivre ces nouveaux pionniers stigmatisants tôt. Ils devront examiner la dynamique de leurs rapports avec les clients et la nature de leur interaction. Ils devront se poser quelques questions sérieuses d'"dehors-de-le-boîte" s'ils veulent se déplacer avec la valeur de décalage qui est le résultat de changer constamment des états du marché.
Stigmatiser a changé et ainsi a le marketing et les campagnes publicitaires. La nouvelle variabilité, l'hétérogénéité où il y avait par le passé de homogénéité, les stratifications nouvellement naissants de la richesse, les nouvelles préférences, et les nouveaux styles de vie sont toutes les caractéristiques du client du 21ème siècle qui sont ici pour rester. Nous allons mieux utilisés à lui, au bail jusqu'à ce que le prochain paradigme soit découvert. Rappelez-vous, les compagnies qui créent la nouvelle richesse ne sont pas aller simplement mieux ; elles sont différent-esprit-bogglingly devenant différent !
Bibliographie :
Barker, Joel. Paradigmes. Harper Business, 1993.
Bedbury, Scott. Un Nouveau Monde De Marque : Huit principes pour réaliser la conduite de marque au 21ème siècle, pression de Viking, 2002.
Agrégez, Daniel : Les plus grandes histoires d'affaires de Forbes de tous les heure, John Wiley et Sons, 1997.
Hamel, Gary. "innovation maintenant," à Fast Company (http://www.fastcompany.com/online/65/innovation.html), décembre 2002
Kotter, John P., principal changement, pression d'école d'affaires de Harvard, 1996, pp 4 ? 14.
Teerlink, riches, et Ozley, lie : Plus qu'une moto : Le voyage de conduite chez Harley-Davidson, pression d'école d'affaires de Harvard, 2000. Jeunes, James Webb. Technique pour produire des idées, McGraw-Colline, p. 14.
Josef Schinwald est conseiller dans la mesure d'exécution et le professeur dans la stratégie commerciale à l'université de Belgrano, de Buenos Aires, de l'Argentine, et de son matériel didactique ne doit pas être replié sans permission donnée de faire ainsi. Innovation 2003-2005© De Conception D'Affaires De Copyright Ã"â. Josef est également le propriétaire de ValueQuest, LLC, des affaires d'e-commerce, et vous pouvez visiter ses emplacements à mon cuir http://www.my-motorcycle-leather.com de moto et à faveurs élégantes http://www.stylish-wedding-favors.com de mariage.
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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