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Penchée vers le changement

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Séduits par la publicité entourant l'impact de Lean sur les organisations, il n'est pas étonnant que les gens de nouveau à Lean, à l'audition ou la lecture de ces informations, sont impatients de mettre en œuvre une initiative d'amélioration continue dans leur organizations.What a reçu peu de publicité, cependant, et, souvent, empêche la mise en oeuvre Lean, sont les employés dont Lean est souvent infligé, même involontairement. La culture d'une organisation peut repousser les tentatives de mettre en oeuvre Lean, il est donc essentiel de comprendre la culture que vous avez, de sorte que vous pouvez créer un rapport coût-efficacité plan de mise en œuvre. Je dis bon rapport coût-efficacité, parce que de nombreuses organisations de passer plus de temps, d'effort et d'argent pour mettre en œuvre que de leur première Lean envisager, ou ils abandonnent, soit ils se contenter d'une maison de solution. Souvent, ils ne se rendent pas compte que c'est leur culture qui est hors de l'alignement l'idéologie de la Lean.Here est une histoire d'une société, entre 2002 et 2004, qui ont réalisé qu'ils avaient besoin d'être conscients de leur culture organisationnelle dans la mise en œuvre de leur programme Lean. La société concernée est une entreprise de fabrication entièrement intégré, couvrant le développement de produits et de conception, en passant par l'installation du produit. Les ventes sont d'environ 25 millions de dollars. Elles emploient 150 personnes. La compagnie avait changé de propriétaire à la début de 2002, passant de faire partie d'une plus grande entreprise à un seul centre de profit. Je vais les appeler ABC Co, à des fins de anonymity.In de l'été 2002, une enquête a été réalisée, afin d'évaluer la prévaut la culture organisationnelle, de comprendre comment le climat actuel de soutien Lean méthodes de travail. Les résultats ont été révélateurs. Ils ont montré que, sur neuf des dix «dimensions» de l'organisation culture, les employés de l'organisation perçue comme étant en dessous de la moyenne. En particulier, les employés ont estimé que les communications, la structure, de planification, de leadership et humaniste des pratiques de travail étaient inappropriées. Fait intéressant, l'un au-dessus de la moyenne de réponse a dit que les employés de l'organisation considérée comme étant une sociable lieu de travail, bien que le moral était légèrement inférieur à average.Put dans leur contexte, les employés semblaient dire que l'organisation est très hiérarchisée et rigide, et autocratique, et non une entreprise centrée sur les gens. La sociabilité semble résulter de deux situations: premièrement, l'organisation a été créée pour les très nombreux année, avec peu de mouvements de personnel et, d'autre part, les employés «coincé», ainsi, de se défendre contre la direction. Le moral semble avoir diminué au cours des mois précédents, en grande partie parce que les employés étaient appréhensions quant à ce que la nouvelle équipe de direction vont se mettre à. Cela ne semble pas être un très bon arrière-plan culturel pour une bonne mise en oeuvre Lean programme.Meetings ont eu lieu avec les directeurs, pour discuter des résultats de l'enquête sur la culture organisationnelle, et de créer un plan d'action pour essayer d'améliorer le climat de travail, avant d'annoncer une initiative mise en oeuvre Lean quelques mois plus tard. Incidemment, au cours de l'enquête, les employés ont fait des observations négatives sur la façon dont les initiatives de gestion précédente avait «fizzled-out" après une très courte while.Anecdotal éléments de preuve au cours de la période suivant l'enquête initiale a suggéré que la gestion ont essayé de répondre aux préoccupations des employés. Une initiative Lean a été annoncé, et a commencé à l'automne 2002.In Janvier 2004, la culture organisationnelle enquête a été repeated.Compared à ces quatre «dimensions» dans l'enquête de 2002, qui a attiré en particulier des points de vue négatifs des employés, les résultats de l'enquête de 2004 montre que les perceptions des employés s'est amélioré légèrement sur les communications et les pratiques considérablement sur les pratiques de leadership et de la structure organisationnelle. Perceptions des employés ont diminué sur la façon dont la société était sociable et de la façon dont les employés ont été commis envers la société. Cela a été repris dans le moral 'score', avec une baisse de 26%, et sur la sécurité et de l'échelle d'insécurité, une baisse de 31%. La comparaison de la 2002, et 2004, des enquêtes, certaines des principales conclusions étaient les suivantes: - Bien que les employés estiment que l'organisation a repositionné lui-même pour devenir plus centrée sur le client, et plus compétitifs, ils ne se sentaient pas aussi heureux, ou aussi sûrs que leur avaient initialement .- employés jouissent des sessions de communication, où ils ont entendu parler de la Lean initiative mise en œuvre, ce qui semblait être une bonne idée .- La mise en œuvre du programme Lean avait bien commencé, et les employés ont estimé informés et impliqués .- Les sessions de communications sont devenus moins fréquents, et parcellaires .- Les employés sont devenus moins d'améliorations continues, les superviseurs et les gestionnaires ont commencé à dire sur ce que les employés Lean changements allaient être employés .- chiffre d'affaires pour les trois dernières années a été en hausse, avec un chiffre d'affaires global de près de 70% au cours de la nouvelle gestion period.ConclusionsThe semble avoir eu l'intention de susciter une culture organisationnelle qui soit plus propice à la Lean travail, et à l'origine a commencé sérieusement à changer de travail «climat». Malheureusement, bon nombre de ces mesures de gestion qui ont été convenues, en vue d'améliorer le climat de travail, et d'abord mis en œuvre, a commencé à faiblir. Cela est principalement due à des pressions commerciales imposées sur la gestion du temps et, en réponse, la direction a tenté d'accélérer la mise en oeuvre Lean, dans une tentative de concilier leur temps, tout en produisant les entreprises résultats. En conséquence, un certain nombre d'améliorations continues et à l'origine ont été mises en œuvre par les superviseurs et les gestionnaires, et non par l'employé équipes. Par conséquent, les employés ont estimé que moins ils ont été impliqués, moins motivés, et a commencé à penser qu'il y avait un "agenda caché". Voici un bon exemple de fait et de la façon dont la mise en oeuvre Lean ne peut manquer d'atteindre les résultats escomptés, parce que pas assez d'attention à nourrir la culture de l'organisation. Dans ABC Co, la décision de mettre en oeuvre Lean a été décidé au niveau local, il n'y avait pas un siège de l'imposer à la volonté administration. Pourquoi est-ce que un groupe d'administration, apparemment engagés principes de Lean peut ne pas réaliser son potentiel? Il doit y avoir une bonne compréhension de la population de Lean, la mise en œuvre doit être à un rythme qui prend les employés avec vous sur le voyage, et non pas laissant derrière certaine, gratter la tête, en se demandant de quoi il s'agit. Il est trop facile, en particulier pour les praticiens expérimentés Lean qui se déplacent à une nouvelle société, d'aller trop vite pour les employés, ils besoin d'avoir le temps de comprendre, de pratiquer et de s'adapter à la maigre façons de travailler. Je ne suggère pas que la mise en oeuvre a Lean à un lent et pénible processus, loin de là, mais si vous voulez rapidement et avec succès introduction, vous devez très grandes sur les personnes-côté de la procédure. Prendre des communications, il est étonnant à quel point les employés sont insatiable pour l'information. Beaucoup d'organisations tomber dans le piège de la réduction communications, parce que les employés ne semblent pas être dérangé - certains semblent s'ennuyer là. Ne soyez pas trompé! Comme vous le réduire communications, je parie qu'il ya une corrélation positive avec l'abaissement moral, de la fréquentation et la participation, même si je n'ai pas testé pour cela? yet.Mark Eaton détient le vicomte Nuffield médaille pour sa contribution à l'industrie du Royaume-Uni et a été jusqu'à récemment le directeur de la fabrication du gouvernement britannique Service consultatif de Londres et du Sud-Est de l'Angleterre. Mark a écrit cet article en collaboration avec Tim Franklin qui termine son doctorat de recherche en organisation development.markeaton @ advanceprojects.co.uk

Source D'Article: Messaggiamo.Com

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