Κλίση προς την αλλαγή
Παραπλανημένο από τη δημοσιότητα που περιβάλλει τον αντίκτυπο του άπαχου κρέατος στις οργανώσεις, δεν είναι καμία έκπληξη ότι οι άνθρωποι νέοι για να κλίνουν, επάνω στην ακρόαση ή την ανάγνωση τέτοιες πληροφορίες, είναι ανήσυχοι να εφαρμόσουν μια συνεχή πρωτοβουλία βελτίωσης στις οργανώσεις τους.
Αυτό που έχει λάβει λίγη δημοσιότητα, εντούτοις, και συχνά ματαιώνει την αδύνατη εφαρμογή, είναι οι υπάλληλοι στην οποία κλίνει επιβάλλεται συχνά, αν και ασυναίσθητα. Ο πολιτισμός μιας οργάνωσης μπορεί να αποκρούει τις προσπάθειες να εφαρμοστεί το άπαχο κρέας, έτσι είναι ζωτικής σημασίας να γίνει κατανοητός ο πολιτισμός που έχετε, έτσι ώστε μπορείτε να δημιουργήσετε ένα οικονομικώς αποδοτικό σχέδιο εφαρμογής. _ εγώ λέω οικονομικώς αποδοτικός, επειδή πολύς οργάνωση ξοδεύω περισσότερος χρόνος, προσπάθεια και χρήμα να εφαρμόζω κρέας από αυτός αρχικά προ:βλέπω, ή αυτός σταματώ, ή αυτός εγκαθ:ιστώ για ένας μισής απόστασης σπίτι λύση. Συχνά, δεν συνειδητοποιούν ότι είναι ο επικρατών πολιτισμός τους που είναι από την ευθυγράμμιση με την ιδεολογία του άπαχου κρέατος.
Εδώ είναι μια ιστορία μιας επιχείρησης, μεταξύ 2002 και 2004, η οποία συνειδητοποίησε ότι έπρεπε να είναι εν γνώσει της επιχειρησιακής φιλοσοφίας τους κατά εκτελώντας το αδύνατο πρόγραμμά τους. Η σχετική επιχείρηση είναι μια πλήρως ενσωματωμένη επιχείρηση κατασκευής, που καλύπτει την ανάπτυξη προϊόντων και το σχέδιο, κατευθείαν στην εγκατάσταση προϊόντων. Οι πωλήσεις είναι περίπου $25 εκατομμύρια. Απασχολούν 150 άτομα. Η επιχείρηση είχε αλλάξει την ιδιοκτησία στην αρχή του 2002, που κινείται από την ύπαρξη μέρος μιας πολύ μεγαλύτερης επιχείρησης προς ένα αυτόνομο κέντρο κέρδους. Θα τους καλέσω κοβάλτιο ABC, για λόγους της ανωνυμίας.
Το καλοκαίρι του 2002, μια έρευνα αναλήφθηκε, για να αξιολογήσει την επικρατούσα επιχειρησιακή φιλοσοφία, για να καταλάβει πόσο καλά το υπάρχον κλίμα θα υποστήριζε τις αδύνατες μεθόδους εργασίας. Τα αποτελέσματα ήταν αποκαλύπτοντας. Έδειξαν ότι, σε εννέα από τις δέκα "διαστάσεισ" της επιχειρησιακής φιλοσοφίας, οι υπάλληλοι αντιλήφθηκαν την οργάνωση όπως όντας κάτω του μετρίου. Ειδικότερα, οι υπάλληλοι θεώρησαν ότι οι επικοινωνίες, η δομή, ο προγραμματισμός, η ηγεσία & οι ανθρωπιστικές πρακτικές εργασίας ήταν ακατάλληλοι. Κατά τρόπο ενδιαφέροντα, ένας επάνω από τη μέση απάντηση είπε ότι οι υπάλληλοι είδαν την οργάνωση ως μια κοινωνική θέση για να εργαστούν, αν και το ηθικό ήταν ελαφρώς κάτω του μετρίου.
Τεθειμένοι στο πλαίσιο, οι υπάλληλοι εμφανίστηκαν ότι η οργάνωση ήταν πολύ ιεραρχική, άκαμπτη και αυταρχική και όχι μια κεντροθετημένη άνθρωποι επιχείρηση. Η κοινωνικότητα φάνηκε να προκύπτει από τις δύο καταστάσεις: αρχικά, η οργάνωση ήταν ιδρυμένη για πάρα πολλά έτη, με λίγο κύκλο εργασιών προσωπικού, και αφετέρου, υπάλληλοι "που κολλήθηκαν" μαζί, για να υπερασπιστούν ενάντια στη διαχείριση. Το ηθικό εμφανίστηκε να μειώνεται κατά τη διάρκεια των προηγούμενων μηνών, κατά ένα μεγάλο μέρος επειδή οι υπάλληλοι ήταν ανήσυχοι για αυτό που η νέα διοικητική ομάδα επρόκειτο να πάρει μέχρι. Αυτό δεν εμφανίστηκε να είναι ένα ιδιαίτερα καλό πολιτιστικό σκηνικό για ένα ομαλό αδύνατο πρόγραμμα εφαρμογής.
Οι συνεδριάσεις πραγματοποιήθηκαν με τους διευθυντές, για να συζητήσουν τα αποτελέσματα της οργανωτικής έρευνας πολιτισμού, και για να δημιουργήσουν ένα πρόγραμμα δράσης για να δοκιμάσουν και να βελτιώσουν το κλίμα εργασίας, πριν από να αναγγείλουν μια αδύνατη πρωτοβουλία εφαρμογής μερικούς μήνες αργότερα. Τυχαία, κατά τη διάρκεια της έρευνας, οι υπάλληλοι είχαν σχολιάσει αρνητικά τον τρόπο με τον οποίο οι προηγούμενες διοικητικές πρωτοβουλίες είχαν "φηζζλεδ-έξω" μετά από πολύ έναν κοντό ενώ.
Τα ανεκδοτικά στοιχεία κατά τη διάρκεια της περιόδου μετά από την αρχική έρευνα πρότειναν ότι η διαχείριση προσπαθούσε να εξετάσει τις ανησυχίες υπαλλήλων. Μια αδύνατη πρωτοβουλία αναγγέλθηκε, και άρχισε το φθινόπωρο 2002.
Τον Ιανουάριο του 2004, η οργανωτική έρευνα πολιτισμού επαναλήφθηκε.
Έναντι σε εκείνες τις τέσσερις "διαστάσεισ" στην έρευνα του 2002, που προσέλκυσε ιδιαίτερα τις αρνητικές απόψεις από τους υπαλλήλους, τα αποτελέσματα ερευνών του 2004 έδειξαν ότι οι αντιλήψεις υπαλλήλων είχαν βελτιωθεί περιθωριακά στις πρακτικές επικοινωνιών και αρκετά στις πρακτικές ηγεσίας και την οργανωτική δομή. Οι αντιλήψεις υπαλλήλων είχαν χαμηλώσει πόσο κοινωνική η επιχείρηση ήταν και στον τρόπο με τον οποίο οι δεσμευμένοι υπάλληλοι ήταν προς την επιχείρηση. Αυτό αντηχήθηκε στο ηθικό "αποτέλεσμα", με μια πτώση 26%, και στην ασφαλή/επισφαλή κλίμακα, μια πτώση 31%.
Συγκρίνοντας τις 2002, και 2004 έρευνες, μερικά από τα βασικά συμπεράσματα ήταν:
- Ενώ οι υπάλληλοι αντιλήφθηκαν ότι η οργάνωση είχε επανατοποθετηθεί για να γίνει περισσότερος πελάτης που στράφηκε, και ανταγωνιστικότερος, δεν αισθάνθηκαν τόσο ευτυχείς, ή τόσο ασφαλείς όσο είχαν προηγουμένως.
- Οι υπάλληλοι απόλαυσαν αρχικά τις συνόδους επικοινωνίας, όπου άκουσαν για την αδύνατη πρωτοβουλία εφαρμογής, η οποία ήχησε όπως μια καλή ιδέα.
- Το αδύνατο πρόγραμμα εφαρμογής είχε αρχίσει καλά, και οι υπάλληλοι αισθάνθηκαν ενημερωμένοι και αναμιγμένοι.
- Οι σύνοδοι επικοινωνιών έγιναν λιγότερο συχνές, και ετερόκλητες.
- Οι υπάλληλοι αναμίχθηκαν λιγότερο με τις συνεχείς βελτιώσεις, οι επόπτες και οι διευθυντές άρχισαν να λένε στους υπαλλήλους για ποιες αδύνατες αλλαγές επρόκειτο να γίνει.
- Ο κύκλος εργασιών υπαλλήλων για τα προηγούμενα τρία έτη αυξανόταν, με έναν συνολικό κύκλο εργασιών σχεδόν 70% κατά τη διάρκεια της περιόδου.
Συμπεράσματα
Η νέα διαχείριση εμφανίστηκε να έχει κάθε πρόθεση να προκαλέσει μια επιχειρησιακή φιλοσοφία που ήταν πιό συμβάλλουσα στην αδύνατη εργασία, και άρχισε αρχικά σοβαρά να αλλάξει την εργασία "κλίμα". Δυστυχώς, πολλές από εκείνες τις διοικητικές ενέργειες που συμφωνήθηκαν, για να βελτιώσουν το κλίμα εργασίας, και αρχικά εφαρμοσμένος, άρχισαν να υποχωρούν. Αυτό οφειλόταν κυρίως στις εμπορικές πιέσεις που επιβλήθηκαν στο διοικητικό χρόνο και, στην απάντηση, η διαχείριση προσπάθησε να επιταχύνει την αδύνατη εφαρμογή, σε μία προσπάθεια να συμφιλιωθούν οι χρονικές πιέσεις τους ταυτόχρονα ακόμα παράγοντας τα επιθυμητά επιχειρησιακά αποτελέσματα. Κατά συνέπεια, διάφορες συνεχείς βελτιώσεις δημιουργήθηκαν και εφαρμόστηκαν από τους επόπτες και τους διευθυντές, όχι από τις ομάδες υπαλλήλων. Κατά συνέπεια, υπάλληλοι αισθητοί λιγότερο περιλήφθείτι από ήταν, παρακίνησε λιγότερο, και άρχισε να σκέφτεται ότι υπήρξε μια "κρυμμένη ημερήσια διάταξη".
Εδώ είναι ένα καλό και πραγματικό παράδειγμα για το πώς η αδύνατη εφαρμογή μπορεί να αποτύχει να επιτύχει τα επιθυμητά αποτελέσματα, επειδή όχι αρκετή προσοχή δίνεται στην παγιοποίηση του πολιτισμού της οργάνωσης. Στο κοβάλτιο ABC, η απόφαση να εφαρμοστεί το άπαχο κρέας αποφασίστηκε τοπικά, έτσι δεν υπήρξε μια έδρα επιβάλλοντας την στους απρόθυμους διευθυντές. Γιατί είναι ότι μια ομάδα διευθυντών, φαινομενικά δεσμευμένη στις αδύνατες αρχές μπορεί να αποτύχει για να πραγματοποιήσει τη δυνατότητά του; Πρέπει να υπάρξει μια καλή προσωπική κατανόηση της πλευράς ανθρώπων του άπαχου κρέατος, η εφαρμογή πρέπει να είναι σε έναν ρυθμό που παίρνει τους υπαλλήλους με σας στο ταξίδι, μην αφήνοντας τους someway πίσω, γρατσουνίζοντας τα κεφάλια τους, αναρωμένος τι είναι όλη για. Είναι όλο πάρα πολύ εύκολο, ειδικά για τους πεπειραμένους αδύνατους επαγγελματίες που κινούνται προς μια νέα επιχείρηση, να πάνε πάρα πολύ γρήγορα για τους υπαλλήλους πρέπει να έχουν το χρόνο να καταλάβουν, πρακτική και να προσαρμοστούν στους αδύνατους τρόπους. Δεν προτείνω ότι η αδύνατη εφαρμογή πρέπει να είναι μια αργή, σκληρή διαδικασία, κάθε άλλο, αλλά εάν θέλετε μια έγκαιρη και επιτυχή εισαγωγή, πρέπει σημαντικός βαριά στην άνθρωπος-πλευρά της διαδικασίας. Πάρτε τις επικοινωνίες, είναι καταπληκτικό ακριβώς πώς οι ακόρεστοι υπάλληλοι είναι για τις πληροφορίες. Πολλές οργανώσεις περιέρχονται στην παγίδα της μείωσης των επικοινωνιών, επειδή οι υπάλληλοι δεν φαίνονται να ενοχλούνται - κάποια στάση εκεί που φαίνεται βαριεστημένος. Δεν παραπλανιέταϊ Δεδομένου ότι μειώνετε τις επικοινωνίες, στοιχημάτισα ότι υπάρχει ένας θετικός συσχετισμός με το χαμηλωμένες ηθικό, τη συμμετοχή και τη συμμετοχή, αν και δεν έχω εξετάσει για αυτό; ακόμα.
Θ*Μαρκ Eaton κρατά τον υποκόμη Nuffield Medal για τη συμβολή του στη βρετανική βιομηχανία και ήταν μέχρι σήμερα ο διευθυντής κατασκευαστική γνωμοδοτική υπηρεσία της βρετανικής κυβέρνησης για το Λονδίνο και τη νοτιοανατολική Αγγλία. Το σημάδι έγραψε αυτό το άρθρο σε συνεργασία με Tim Franklin που ολοκληρώνει τη διδακτορική έρευνά του στην οργανωτική ανάπτυξη.
markeaton@advanceprojects.co.uk
Αρθρο Πηγη: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster παίρνει τον κώδικα HTML
Προσθεστε αυτο το αρθρο στον ιστοτοπο σας τωρα!
Webmaster υποβάλλει τα άρθρα σας
Εγγραφή που απαιτείται καμία! Συμπληρώστε τη μορφή και το άρθρο σας είναι στον κατάλογο Messaggiamo.Com
