No sea macho vendiendo el hielo a los esquimales
El asunto de esta edición fue sugerido por un representante de ventas para una compañía de fabricación pequeña. Me pidieron comentar sobre el impacto del optimismo excesivo de parte de vendedores y de encargados de ventas.
En palabras del representante de ventas las propias...
"me requirieron invitar cada cuenta porque había el potencial más leve de una venta. Mi jefe era tan optimista sobre cada cuenta que se nubló cualquier decisión profesional que él podría tomar. Por ejemplo él me dijo que él invitara algunas cuentas cada otra semana para 5-8 años antes de que le dieron cualquier venta. El cliente medio que vendimos nos daría alrededor de 1-10k en ventas al año en un promedio del beneficio bruto del 18%. Con altos gastos indirectos, esto no permitió (beneficio sabio) para que pasemos toda nuestra hora en estas cuentas. Necesitamos buscar todas las cuentas que tenían el potencial y estaban dispuestas a comprar apagado de nosotros en una cuestión oportuna. Mientras que invitaban muchas cuentas más pequeñas que hicieron un promedio de las ventas 1-10k anualmente, no desarrollábamos otros territorios que eran menos competitivos y ofrecieron mucho más ventas y potencial del beneficio.
"él pasó diez de millares de dólares que desarrollaban las cuentas que él no hará dinero encendido por años porque él era así que optimista comprarían, mientras que había quizás el esperar importado mucho más provechoso y más abierto de las cuentas más servicio de cliente orientó a compañía para servirlos. Su optimismo (pienso) se nubló su juicio para decidir a quién debemos vender y a cuánto hora usted debe dedicar a una compañía antes de que usted vea que no va a ser provechoso en el funcionamiento largo.
"no hemos tenido nada sino respuestas horible a nuestra presencia delante de nuestros clientes más grandes de los competidores que conduce a me a creer que van a ser compañías que usted vende a y a compañías usted no lo hace.
"soy el vendedor, y tengo el conocimiento y la maestría para decidir cuando un cliente tiene la energía de desire/purchasing que comprar. Estos clientes están gritando no. Pero mi jefe me está diciendo sí. Estoy intentando ser un profesional sobre esto, pero cuando los clientes le dicen derecho para arriba, no me vuelvo. Me siento que necesito respetar eso, y necesito moverme encendido y centrarse mi energía en clientes más anticipados. Mi jefe no reconocerá eso de clientes, él insiste que comprarán, y usted debe estar detrás la semana próxima sin importar lo que dicen."
Gracias por compartir su experiencia con nosotros. No sé cuántas veces he oído historias como esto. Cada historia es dolorosa de escuchar porque sé de una situación ésta está difícilmente.
La persona que sabe el la mayoría sobre la perspectiva es el representante de ventas que está invitando la cuenta. Hay también muchos encargados de ventas que no lo hacen ni escucharán sus vendedores. Nos emplean para que nuestra inteligencia, nuestra energía, y sí nuestra capacidad produzcan resultados. Si un encargado de ventas apenas desea decir le qué hacer, después lo emplea a vendedor al por menor que seguirá simplemente órdenes.
Uno de los primeros principios de maximizar su rédito como representante de ventas y como compañía debe enfocarse. Usted debe saber quién es más probable comprar a usted, y quién es más probable comprar de su competición. Los reps superiores de las ventas saben esto. Pueden manchar a alguien que compre, contra alguien que comprará en última instancia de la competición.
¿Cuáles si usted trabaja para una compañía grande, y sus competidores principales son compañías pequeñas? Esto podía ser una bendición o una maldición. Si todas sus perspectivas son compañías de la fortuna 500, o compañías de crecimiento de aspiración, usted estará probablemente en buena forma. Por otra parte, si todas sus perspectivas son compañías pequeñas, su probablemente en mala forma. Esto es lo que llamo una unión mal hecha cultural. Sus perspectivas van probablemente a sentir una compra más cómoda de sus otros competidores más pequeños. ¿Por qué? Una razón podría ser que creen la comisión de su competidor y la mantienen para ser más personales.
Es una buena idea tener un perfil escrito de su cliente ideal - es decir, el cliente que es más probable comprar a usted. La cultura de la compañía, el demographics tal como rédito, la industria, y el estilo que compra son todas las cosas que usted desea considerar en crear esto.
Como sol general chino Tzu dicho, "él ganará quién sabe cuándo luchar, y cuándo no luchar."
Después de este principio ahorrado mi cola hace algunos años. Mientras que trabajaba para Vantive, me pidieron adquirir una oportunidad de ventas que me habría ganado una comisión 6-figure en apenas una sola venta. Después de hacer una llamada telefónica, y de una llamada de ventas cara a cara, concluí que el reparto fue atado con alambre para mi competidor principal, los sistemas de Siebel. Me retiré el reparto. Mis ventas VP eran enojadas. Ella asignó otro representante al reparto. La venta fue eventual a Siebel por las razones que predije, y el representante de ventas que trabajó la oportunidad perdió su trabajo poco después ése.
Si todas sus perspectivas son ya clientes de su competición, entonces usted debe tomar una diversa tachuela. Cuando trabajé para la IBM, teníamos equipos de los reps de las ventas que no hicieron nada pero "invierta" en cuentas competitivas. La IBM pasó diez de millares de dólares cada año schmoozing estas cuentas, trabajando en un cierto plazo de ganar su confianza y esperando la competición de deslizarse para arriba. Pero las compañías pequeñas no tienen el efectivo y no midieron el tiempo que una IBM tiene. Tan usted tiene que ser choosy.
Cuando la competición ha fijado las reglas de la batalla poseyendo las cuentas, hay solamente una cosa a hacer: cambie las reglas. Si usted puede cambiar las reglas de la batalla, usted tiene una ocasión. Si no, usted está en una misión del suicidio. Mientras que en la IBM, la mayoría de nuestra competición fue después de cuentas con la "tecnología más última" o una estrategia "del precio bajo". La IBM no era típicamente ni unos ni otros de ésos. Tuvimos que cambiar las reglas para centrarnos la decisión en el "coste total de la propiedad". Porque cuando todos los factores del coste eran incluidos - mantenimiento, servicio que provee de personal, confiabilidad, etc. - éramos la solución más baja del coste total. Necesitamos generalmente llamar más arriba en la cuenta para lograr esto.
Cuando usted no puede ganar, no sea macho, e intente vender el hielo a los esquimales. Cree un perfil escrito de su cliente ideal. Comience mirando las características comunes de los repartos que usted ha ganado, y los clientes que son felices con usted y su compañía. Cuando una oportunidad parece desesperada, cambie las reglas de modo que usted pueda ganar, o camine lejos (incluso si la perspectiva le está pidiendo a que las venda).
El Marrón© 1999-2004 Shamus, Todos los derechos reservados De Ã?Æ'ââ"¬Å¡Ã?â??Ã"Â.
El marrón de Shamus es las ventas profesionales entrena y las ventas de alta tecnología anteriores favorables quién comenzó su carrera que vendía para la IBM. Shamus ha escrito más de 50 artículos en la venta y es el creador del programa vendedor persuasivo popular del audio del CD de las habilidades. Usted puede leer más de extremidades marrones de las ventas de Shamus en http://Sales-Tips.industrialEGO.com/ y usted puede aprender más sobre sus habilidades persuasivas de las ventas que entrena en http://www.Persuasive-Sales-Skills.com/
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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