Das Paradox der Tätigkeitserweiterung
Ellen war eine Sekretärin, die für eine große Versicherungsgesellschaft arbeitet. Ein Tag, beschmutzte sie eine glänzende Diskrepanz in einer Form, die sie schrieb.
Durch eine einfache Störung waren zwei Abbildungen in der Politik eines Speicherinhabers umgestellt worden. Infolgedessen wurde sein Speicher für $165.000 gegen Vandalismus aber nur für $5 000 gegen Feuer versichert.
Ihr erster Instinkt sollte erreichen, damit das Telefon ihren Inspektor über die Störung, um des unglücklichen Speicherinhabers willen informiert.
"aber warten Sie eine Minute," sie dachte dann zu. "ich soll nicht diese Formen lesen. Ich soll gerade eine Spalte gegen andere überprüfen..., wenn sie mir den Job eines Roboters geben werden zu tun, ich werde ihn tun mag einen Roboter."
Autor Barbara Garson beschreibt dieses Ereignis in einem benannten Buch der ganzer Livelong Tag: Die Bedeutung und das Erniedrigen der Routinearbeit. Die Art des Phänomenes veranschaulicht durch diese Geschichte wird auch vividly durch Chicago Folklorist Bolzen Terkel in seinem Buch über das Arbeit Leben in der zeitgenössischen Amerika Funktion bildlich dargestellt. Nachdem er 133 Leute über ihre Jobs und ihre Gefühle über Arbeit interviewt hatte, berichtete Terkel:
"das Arbeitsblau wird nicht bitterlich als das weiße Stellringächzen gesungen. ' ich bin eine Maschine, ' sagt den Punkt-Schweißer. ' ich werde eingesperrt, ' sagt den Bankerzähler und hallt die Hotelsekretärin wider. ' ich bin ein Maultier, sage den Steelworker. ' ein Affe kann tun was ich tue, ' sagt die Empfangsdame. ' ich bin kleiner, als ein Bauernhofwerkzeug, ' den Gastarbeiter sagt. "ich bin ein Gegenstand, ' sagt das Hochart und Weise Modell. Arbeits- und Weiß ersuchen Sie um die identische Phrase: ' ich bin ein Roboter.' "
Das Arbeitsreporter Robert Hebeln zitiert diese zwei Autoren in seinem ein großer Platz, um zu arbeiten. Gehirne verließen an der Fabriktür
Der Präsident einer großen industriellen Korporation summierte das Problem gut auf, als er in einem Radiointerview bekannte: "die meisten Firmen nehmen an, daß Sie Ihre Gehirne jeden Morgen an der Fabriktür überprüfen sollten."
Übrigens wenn Leute durch dieses "Roboter" Syndrom erstickt glauben, leidet ihre Gesundheit häufig.
Das nationale Institut der beruflichen Sicherheit und der Gesundheit in den US hat Mangel an Steuerung über irgendjemandes Arbeit als Hauptfaktor in arbeiten-in Verbindung stehendem Druck zitiert, der zum Bluthochdruck, zur Herzkrankheit und zu den Geschwüren beiträgt. Und ein Forscher hat einen Preisumbau zur amerikanischen Industrie von $150 Milliarde in jährliche Verluste wegen des betonen-in Verbindung stehenden Absentismus, der verringerten Produktivität und der medizinischen Gebühren gesetzt.
Aber wir haben nicht Geschichte Ellens beendet.
Als Autor Garson später mit Ellen überprüfte, entdeckte sie, daß die junge Sekretärin ihrem Inspektor über die Störung nach allen erklärt hatte. Dieses hebt eine unleugbare Tatsache, sagt den Autor hervor. "für die meisten Leute, ist es hart und unbequem, eine schlechte Arbeit zu erledigen"
An Garson ist Arbeit selbst eine menschliche Notwendigkeit, ", folgend nach rechts nach der Notwendigkeit an der Nahrung und der Notwendigkeit an der Liebe." Ähnlich stellte Henri de Man, der unzählige industrielle Arbeiter im VorPre-Nazi Deutschland interviewte, daß trotz der Monotonie ihrer Funktion Leben, "jeder Arbeiter anstrebt Freude in der Arbeit fest, gerade wie jedes menschliche Wesen anstrebt Glück."
Ob alles dieses zutreffend ist oder nicht, haben Leute eine Richtung von Würde, die häufig lassen sie die Rollen spielen ablehnt, die, sie gegeben werden.
Gehirne an der Fabriktür zu lassen ist kaum ein physikalisch durchführbarer Betrieb in jedem möglichem Fall. Da ein Arbeiter sie nach innen holen muß irgendwie, setzt er sie zum Gebrauch auf die eine oder andere Weise. De Man zitiert eine Frau, die einen Durchschnitt von dreizehn tausend Heizfadenlampen im Papier jeden Tag aufwickelte. Dennoch glätten Sie sie könnte Bedeutung in ihrer Arbeit finden, indem Sie häufig die Weise ändern, in der sie sie aufwickelte.
Andere Arbeiter sind nicht so glücklich. Versuchen Sie während sie kann, können sie nicht konstruktive Anschlüsse für ihre kreative und intellektuelle Energie gerade finden. Sie können gezwungen glauben, um ihre Talente entlang zerstörenden Wegen zu lenken.
An schlechtestem sind sie unaufhörlich auf dem Ausblick, damit "kreative" Weisen den Chef - oder das System betrügen. Bestenfalls träumen sie auf dem Job oder geben sich aller Art von Zeitvertreiben hin, um ihren Verstand ihre Frustration zu entfernen. Sie tun alles, etwas Anschein des Selbst-Wertes beizubehalten.
Aber, wenn Sie ein Arbeitgeber der Arbeit sind, was tun Sie, um solchen Arbeitern die Selbstachtung und der beruflichen Zufriedenheit sie benötigen zu geben so schlecht?
Lassen Sie uns Sie sagen sind ein Unternehmer oder ein Manager, mit Hunderten Arbeitern oder Bürosekretärinnen unter Ihrer Steuerung. Sie möchten an selbst als wohltätiger Chef denken. Was können Sie tun, um Verbindung Ihrer Angestellten mit Ihnen eine glücklichere Erfahrung, sichergehen zu lassen, daß ihre Tage erfüllend sind?
Die Wahrheit ist diese ist ein Bereich, der mit mehr Minefields punktiert wird, als Sie überhaupt sich vorstellen würden.
In seinem Buch Robert spricht das Hebeln über eine Chicago-gegründete Versicherungsgesellschaft, gegolten einen erleuchteten Arbeitgeber, der in den siebziger Jahren sich einschiffte nach, was wurde benannt an jenen Tagen ein "Job-Bereicherung Programm."
Diese Technik wurde von Frederick Herzberg, ein Unternehmensberater popularisiert, der glaubte, daß Sachen, die eine Jobzufriedenheit bilden, die größten "motivators" sind. Herzberg drängte Manager, sich auf "das Anreichern" der Jobs der Arbeiter, anstatt auf Faktoren zu konzentrieren - wie Bezahlung und Arbeitsbedingungen - die nicht viel Auswirkung auf motivierende Leute haben.
Das Programm Job-Bereicherung der Versicherungsgesellschaft wurde Jobs der Leute "interessant und schwierig" mehr bildend angestrebt. Es basierte auf drei Grundregeln: dieses möchten Arbeiter "einen kompletten Job und nicht eine lokalisierte Aufgabe tun," dieses benötigen sie "regelmäßiges Rückgespräch auf ihrer Leistung," und der "sie wünschen mehr Steuerung über ihrem work..instead von einfach von oben bestellt werden."
Eine Schlüsselzielsetzung des Bereicherung Programms war ", Arbeiterglück zu erhöhen." Aber man wundert sich, ob die Firma seinen Arbeitern vertraute, denen das Projekt drei andere Ziele außerdem hatte: "verringern Sie Absentismus, verringern Sie Umsatz und erhöhen Sie Produktivität."
Auf jeden Fall befehligt das Personal verantwortlich für das Projekt zugestand später, daß es nicht mit irgendwelchen dieser vier Bereiche gefolgt hatte. Die Frage ist: warum? Weder naiv noch Dummköpfe
Das Hebeln vergleicht das Experiment der Chicago Firma mit einer anderen Reorganisierung der menschlichen Betriebsmittel, die ungefähr gleiche Zeit - in den Fluren einer anderen des mittleren Westensversicherungsgesellschaft stattfanden.
1979 beachteten Firmahauptleiter an Northwestern Mutual Life Insurance Company eine Zunahme der Beanstandungen von den Vertretern und von den Politikinhabern über die Qualität des Services übertragen durch das Milwaukee Hauptbüro. Ein Beratungsunternehmen benannte innen, um das Problem zu studieren empfahl, daß der Arbeit Fluß reorganisiert werden sollte, anstatt fügte mehr Personal hinzu, wie in der Vergangenheit getan worden war.
Nordwestliches Management traf dann eine entscheidende Entscheidung - um die Arbeiter in allen Entscheidungen über Reorganisierung mit einzuschließen.
Hauptleiter stellten über das Zusammenkommen von von Sitzungen mit allen kanzleimäßigen Arbeitern ein. Sie besprachen die Entdeckungen des Beraters und umrissen eine Einheit für Änderung. Eine Taskanzahl Kräfte - die enthaltenen Mitgliedern vom oberen Management, von der mittleren Management und von den kanzleimäßigen Arbeitern - bis zum Blick auf jeden Aspekt des Arbeit Flusses eingestellt wurden.
Von Anfang an hoben Firmabeamte hervor, daß die Ziele der Reorganisierung, Service zu verbessern und Produktivität zu erhöhen waren. Aber sie versicherten ausdrücklich jeder, daß Produktivitätverbesserungen nicht ablegenden oder abgefeuerten niemandes ergeben würden. Das Management nahm die Schmerz zum Erscheinen, wie sie den Eingang von jedem und sehr von Angestelltem bewerteten.
Das Resultat der Übung? Beanstandungen wurden scharf verringert, während Produktivität drastisch verbesserte. Der Wert der nordwestlichen Versicherungspolicen oben geschossen, während er seinen Personal nur minimal erhöhen mußte.
Aber der Prozeß hatte auch eine intersting Nebenwirkung: ein glücklicheres Band der Arbeiter, die im Allgemeinen viel besser über ihre Jobs fühlten.
Die Ironie ist, die nordwestliches gegenseitiges am Erzielen des Arbeiterglückes erfolgreicher war, als die Chicago Versicherungsgesellschaft war, deren spezifisches Ziel war, die Arbeiter glücklich zu bilden. An nordwestlichem war Arbeiterglück nicht auf der Tagesordnung gleichmäßig. Wie erklären wir dieses Paradox?
Arbeiter bei der Chicago Firma waren weder naiv noch Dummköpfe. Würde eine grosse Firma Tausenden Dollar ausgeben, um Arbeitern zu helfen, über ihre Jobs besser zu fühlen? Brunnen... konnten sie - wenn sie glaubten, daß Selbst-verwirklichte Arbeiter in hohem Grade motiviert sein würden und stark arbeiten würden.
Die Chicago Leute nahmen nicht lang, um durch die Rhetorik zu sehen und die realen Ziele der Tätigkeitserweiterung zu verstehen. Eine Firma, die subterfuge benutzt, um Leute zu veranlassen, härteres zu bearbeiten, behält nicht seine Glaubwürdigkeit für langes.
Nordwestliches gegenseitiges andererseits erklärte Leute ehrlich von Anfang an was es beabsichtigte, zu tun - und warum. Es wünschte Leute intelligenteres bearbeiten, wenn nicht stark. Es wünschte sie ihr Wissen und Erfahrung teilen, um zu helfen, Service zu verbessern. Als Teil des Prozesses konnten Angestellte helfen, ihre Jobs neu zu entwerfen, optimalen Gebrauch von ihren Talenten und von ihren Interessen zu bilden.
Diese direkte Annäherung ermöglichte Angestellten, sich auf ihre Jobs zu konzentrieren, ohne zu müssen, um die Intrigen des oberen Messings der Firma sich zu sorgen. Ehrlichkeit und Vertrauen, scheint sie, geht ein langer Weg.
Offensichtlich ist Vertrauen nicht ein Allheilmittel für jeden organisatorischen Kranken. Sogar könnte eine gut-koordinierte Firma nicht überleben, die überholten oder minderwertigen Produkte verkaufend.
Aber, wie ein oberer Hauptleiter gesagt hat, "Vertrauen ist das reale Fett, das eine Organisation laufen läßt."
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Artikel Quelle: Messaggiamo.Com
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