La paradoja del enriquecimiento de trabajo
Ellen era un vendedor que trabajaba para una compañía de seguros grande. Un día, ella manchó una discrepancia que se deslumbraba en una forma que ella mecanografiaba.
Con un error simple, dos figuras habían sido transportadas en la política de un dueño del almacén. En consecuencia, su almacén fue asegurado para $165.000 contra vandalismo pero solamente para $5 000 contra el fuego.
Su primer instinto era alcanzar para que el teléfono informe a su supervisor el error, para el motivo del dueño desafortunado del almacén.
"pero espere un minuto," ella entonces pensó a se. "me no suponen leer estas formas. Apenas me suponen comprobar una columna contra otra... si van a darme el trabajo de una robusteza de hacer, yo voy a hacerlo tengo gusto de una robusteza."
El autor Barbara Garson describe este incidente en un libro llamado todo el día de Livelong: El significado y el degradarse del trabajo rutinario. La clase de fenómeno ilustrada por esta historia también vividly es representada por los pernos prisioneros Terkel del folklorist de Chicago en su libro acerca de la vida del trabajo en el funcionamiento contemporáneo de América. Después de entrevistarse con a 133 personas sobre sus trabajos y sus sensaciones sobre trabajo, Terkel divulgado:
"los azul manuales no son no más cantados amargamente que el quejido blanco del collar. ' soy una máquina, ' dice el punto-soldador. ' me enjaulan, ' dice la caja de banco, y repite a vendedor del hotel. ' soy una mula, digo a trabajador siderúrgico. ' un mono puede hacer lo que hago, ' dice a recepcionista. ' soy menos que un instrumento de la granja, ' dice a trabajador emigrante. "soy un objeto, ' dice el modelo de la alto-manera. Manual y blanco invite la frase idéntica: ' soy una robusteza.' "
El apalancar de trabajo de Roberto del reportero cita a estos dos autores en el suyo un gran lugar para trabajar. Los cerebros se fueron en la puerta de la fábrica
El presidente de una corporación industrial grande resumió el problema bien cuando él confesó en una entrevista de radio: "la mayoría de las compañías asumen que usted debe comprobar sus cerebros cada mañana en la puerta de la fábrica."
Incidentemente, cuando la gente se siente sofocada por este síndrome de la "robusteza", su salud sufre a menudo.
El instituto nacional de la seguridad y de la salud ocupacionales en los E.E.U.U. ha citado la carencia del control sobre su trabajo como factor importante en la tensión trabajar-relacionada, que contribuye a la hipertensión, a la enfermedad cardíaca y a las úlceras. Y un investigador ha puesto una etiqueta de precio a la industria americana de $150 mil millones en pérdidas anuales debido a ausentismo tensionar-relacionado, productividad reducida, y honorarios médicos.
Pero no hemos acabado la historia de Ellen.
Cuando el autor Garson comprobó más adelante con Ellen, ella descubrió que el vendedor joven había dicho a su supervisor sobre el error después de todos. Esto destaca un hecho innegable, dice a autor. "para la mayoría de la gente, es duro e incómodo hacer un mal trabajo"
De Garson, el trabajo sí mismo es una necesidad humana, "siguiendo a la derecha después de la necesidad del alimento y de la necesidad del amor." Semejantemente, Henri de Man, que se entrevistó con a trabajadores industriales incontables en el pre-Nazi Alemania, concluyó eso a pesar de la monotonía de sus vidas del funcionamiento, "cada trabajador tiene como objetivo alegría en trabajo, apenas como cada humano tiene como objetivo felicidad."
Si todo el esto es verdad o no, la gente tiene un sentido de la dignidad que rechaza a menudo la deja desempeñar los papeles que se dan.
Dejar cerebros en la puerta de la fábrica es apenas una operación físicamente factible en cualquier caso. Puesto que un trabajador tiene que traerlos adentro de todos modos, él los pondrá al uso en una forma u otra. De Man cita a mujer que envolvió un promedio de trece mil lámparas de filamento en papel cada día. Con todo iguálela podría encontrar el significado en su trabajo con frecuencia cambiando la manera de la cual ella la envolvió.
Otros trabajadores no son tan afortunados. Intente mientras que ellos puede, apenas no pueden encontrar los enchufes constructivos para sus energías creativas e intelectuales. Pueden sentirse obligada para acanalar sus talentos a lo largo de las trayectorias destructivas.
En la peor, están perpetuo en el puesto de observación para que las maneras "creativas" engañen el jefe - o el sistema. En el mejor de los casos, sueñan despierto en el trabajo o complacen en todas las clases de pasatiempos para tomar sus mentes de su frustración. Harán cualquier cosa mantener una cierta apariencia del uno mismo-valor.
¿Pero si usted es patrón del trabajo, qué usted hace para dar tales trabajadores el amor propio y a la satisfacción profesional él necesitó tan gravemente?
Digámosle son un empresario, o un encargado, con centenares de trabajadores de fábrica o de vendedores de la oficina bajo su control. Usted quisiera pensar en se como jefe benévolo. ¿Qué puede usted hacer para hacer la asociación de sus empleados con usted una experiencia más feliz, para asegurarse de que sus días serán más satisfacientes?
La verdad es ésta es un área punteada con más campos de minas que usted se imaginaría siempre.
En su libro, el apalancar de Roberto habla de una compañía de seguros Chicago-basada, considerada un patrón aclarado, que en los años 70 emprendió qué fue llamada en esos días un "programa del trabajo-enriquecimiento."
Esta técnica fue popularizada por Frederick Herzberg, consultor en administración de empresas que creyó que las cosas que hacen una satisfacción del trabajo son los "motivadores más grandes". Herzberg impulsó a encargados concentrarse en "enriquecer" los trabajos de los trabajadores, más bien que en factores - como condiciones de la paga y de trabajo que no tenga mucho impacto en la gente de motivación.
El programa del trabajo-enriquecimiento de la compañía de seguros fue dirigido que hacía los trabajos de la gente más "interesantes y desafiadores". Fue basado en tres principios: ese los trabajadores "desean hacer un trabajo completo y no una tarea aislada," ese necesitan la "regeneración regular en su funcionamiento," y ése "desean más control sobre su work..instead simplemente de ser ordenada de arriba."
Un objetivo de la llave del programa del enriquecimiento era "aumentar felicidad del trabajador." Pero uno se pregunta si la compañía confió en sus trabajadores que el proyecto tenía tres otras metas también: "reduzca el ausentismo, disminuya el volumen de ventas, y aumente la productividad."
De todos modos, el personal manda a cargo del proyecto concedió más adelante que no había tenido éxito en cualesquiera de estas cuatro áreas. La pregunta es: ¿por qué? Ni ingenuo ni tontos
El apalancar compara el experimento de la compañía de Chicago con otra reorganización de los recursos humanos que ocurrieron tiempo casi igual - en los pasillos de otra compañía de seguros midwestern.
En 1979, los ejecutivos de la compañía en Northwestern Mutual Life Insurance Company notaron un aumento en quejas de agentes y de dueños de la política sobre la calidad del servicio rendida por la oficina central de Milwaukee. Una firma que consultaba llamó adentro para estudiar el problema recomendó que el flujo del trabajo debe ser reorganizado, más bien que más personal agregado, como había sido hecho en el pasado.
La gerencia del noroeste entonces tomó una decisión crucial - para incluir a los trabajadores en todas las decisiones sobre la reorganización.
Los ejecutivos fijaron sobre la convocación de reuniones con todos los trabajadores administrativos. Discutieron los resultados del consultor y contornearon un mecanismo para el cambio. Un número de destacamentos de fuerzas - que fijaron los miembros incluidos de la gerencia superior, de la gerencia media y de los trabajadores administrativos - hasta mirada en cada aspecto del flujo del trabajo.
Del principio, los funcionarios de la compañía acentuaron que las metas de la reorganización eran mejorar servicio y aumentar productividad. Pero aseguraron explícitamente cada uno que las mejoras de la productividad no darían lugar a cualquier persona que es despedida o encendida. La gerencia llevó dolores la demostración cómo ella valoró la entrada de cada uno y mismo del empleado.
¿El resultado del ejercicio? Las quejas fueron reducidas agudamente mientras que la productividad mejoró dramáticamente. El valor de las pólizas de seguro del noroeste tiradas para arriba, mientras que tuvo que aumentar solamente a su personal como mínimo.
Pero el proceso también tenía un efecto intersting: una venda más feliz de los trabajadores, que se sentían generalmente mucho mejor sobre sus trabajos.
La ironía es que mutuo del noroeste era más acertado en la realización de felicidad del trabajador que la compañía de seguros de Chicago, que puntería específica era hacer a los trabajadores felices. En del noroeste, la felicidad del trabajador no era uniforme en la agenda. ¿Cómo explicamos esta paradoja?
Los trabajadores en la compañía de Chicago eran ni ingenuos ni tontos. ¿Una compañía grande pasaría millares de dólares para ayudar a trabajadores a sentirse mejores sobre sus trabajos? Pozo... pudieron - si creyeran que los trabajadores uno mismo-actualizados serían más altamente motivados y trabajarían más difícilmente.
La gente de Chicago no duró para ver con el retórico y para entender las metas verdaderas del enriquecimiento de trabajo. Una compañía que utiliza el subterfuge para conseguir a gente trabajar más duro no conservará su credibilidad para largo.
Mutuo del noroeste, por otra parte, gente dicha honesto del principio qué se prepuso hacer - y del porqué. Quisiera que la gente trabajara más elegante, si no más difícilmente. Quisiera que ella compartiera su conocimiento y experiencia para ayudar a mejorar servicio. Como parte del proceso, los empleados podrían ayudar a reajustar sus trabajos de hacer aplicaciones óptimas de sus talentos y de sus intereses.
Este acercamiento directo permitió a empleados concentrarse en sus trabajos sin tener que preocuparse de los machinations del latón superior de la compañía. Honradez y confianza, se parece, va una manera larga.
Obviamente, la confianza no es una panacea para cada enfermedad de organización. Incluso una compañía bien-coordinada no podría sobrevivir vendiendo productos obsoletos o inferiores.
Pero como un ejecutivo superior ha dicho, la "confianza es la grasa verdadera que hace que una organización funciona."
Azriel Winnett es creador de Hodu.com - sus habilidades de la comunicación porta. Las ayudas libres populares de este Web site usted mejora sus habilidades de la comunicación y de la relación en su negocio o vida profesional, en la unidad de la familia y en la escena social. Los nuevos artículos agregaron casi diariamente.
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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