De paradox van baanverrijking
Ellen was een bediende die voor een grote verzekeringsmaatschappij werkt. Één dag, bevlekte zij een het schitteren discrepantie in een vorm zij typte.
Door een eenvoudige fout, waren twee cijfers herschikt in het beleid van een opslageigenaar. Bijgevolg, werd zijn opslag verzekerd voor $165.000 tegen vandalisme maar slechts voor $5 000 tegen brand.
Haar eerste instinct moest voor de telefoon bereiken om haar supervisor over de fout, omwille van de ongelukkige opslageigenaar te informeren.
„Maar wacht een minuut,“ zij dacht toen aan zich. „Ik ben niet verondersteld om deze vormen te lezen. Ik ben enkel verondersteld om één kolom tegen een andere te controleren… Als zij me de te doen baan van een robot gaan geven, ga ik het als een robot doen.“
De auteur Barbara Garson beschrijft dit incident in een geroepen boek Al Livelong Dag: De betekenis en het Verlagen van het RoutineWerk. Het soort fenomeen dat door dit verhaal wordt geïllustreerde wordt ook levendig afgeschilderd door folklorist van Chicago Nagels Terkel in zijn boek over het het werkleven in het eigentijdse Werken van Amerika. Na het interviewen van 133 mensen over hun banen en hun gevoel over het werk, rapporteerde Terkel:
De „handblauw wordt niet meer bitter gezongen dan het administratieve gekreun. „ik ben een machine,“ zegt de vlek-lasser. „ik word gekooid,“ zegt de bankteller, en weergalmt de hotelbediende. „Ik ben een muilezel, zegt de staalarbeider. Een „aap kan doen wat ik,“ zegt de receptionnist. „ik ben minder dan een landbouwbedrijf uitvoert,“ zegt de migrerende arbeider. „ik ben een voorwerp,“ zegt het hoog-maniermodel. Hand en wit verzoek de identieke uitdrukking: „Ik ben een robot.“ „
De verslaggever Robert Levering van de arbeid haalt deze twee auteurs in van hem aan een Grote Plaats om te werken. Hersenen verlaten bij de fabrieksdeur
De voorzitter van een groot industrieel bedrijf vatte goed het probleem samen toen hij in een radiogesprek bekende: De „meeste bedrijven veronderstellen u uw hersenen elke ochtend bij de fabrieksdeur zou moeten controleren.“
Overigens, wanneer de mensen die door dit „robot“ syndroom worden verstikt voelen, vaak lijdt hun gezondheid.
Het nationale Instituut van BeroepsVeiligheid en Gezondheid in de V.S. heeft gebrek aan controle over zijn werk als belangrijke factor in beroepsspanning aangehaald, die tot hypertensie, hartkwaal en zweren bijdraagt. En één onderzoeker heeft een prijskaartje aan de Amerikaanse industrie van $150 miljard in jaarlijkse verliezen wegens op spanningbetrekking hebbend absenteïsme, verminderde productiviteit, en medische prijzen voorgelegd.
Maar wij hebben het verhaal van Ellen niet gebeëindigd.
Toen de auteur Garson later met Ellen controleerde, ontdekte zij dat de jonge bediende haar supervisor over de fout na allen had verteld. Dit benadrukt één onbetwistbaar feit, zegt de auteur. „Voor de meeste mensen, het moeilijk en ongemakkelijk is om een slecht werk te doen. “
Voor Garson, is het werk zelf een menselijke behoefte, „na recht na de behoefte aan voedsel en de behoefte aan liefde.“ Op dezelfde manier besloot Henri de Man, die talloze fabrieksarbeiders in pre-Nazi Duitsland interviewde, dat ondanks de monotonie van hun beroepsleven, „elke arbeider naar vreugde in het werk streeft, enkel aangezien elk menselijk wezen geluk.“ beoogt
Of dit alles of niet waar is, hebben de mensen een betekenis van waardigheid die vaak weigert om hen te laten de rollen spelen zij worden gegeven.
Het verlaten van hersenen bij de fabrieksdeur is nauwelijks een fysisch uitvoerbare verrichting in elk geval. Aangezien een arbeider hen moet brengen binnen hoe dan ook, zal hij hen aan gebruik op één of andere manier zetten. DE Man haalt een vrouw aan die een gemiddelde elke dag van dertien duizend gloeidraadlampen in document verpakte. Maar toch zelfs kon zij betekenis in haar werk vinden door de manier vaak te veranderen waarin zij hen verpakte.
Andere arbeiders zijn niet zo gelukkig. Probeer aangezien zij kunnen, kunnen zij enkel geen constructieve afzet voor hun creatieve en intellectuele energieën vinden. Zij kunnen voelen gedwongen om hun talenten langs vernietigende wegen te kanaliseren.
In het slechtste geval, zij perpetually op het vooruitzicht voor „creatieve“ manieren zijn om de werkgever te bedriegen het - of systeem. In het gunstigste geval, dagdromen zij op de baan of stellen in alle soorten tijdverdrijven tevreden om hun meningen uit hun frustratie te verwijderen. Zij zullen om het even wat wat schijn van zelf-waarde doen handhaven.
Maar als u een werkgever van arbeid bent, wat doet u dergelijke arbeiders het zelfrespect en de baan geven tevredenheid die zij zo slecht hebben vereist?
Zeg u een ondernemer, of een manager, met honderden fabrieksarbeiders of bureaubedienden onder uw controle bent. U zou aan zich als welwillende werkgever willen denken. Wat kunt u de vereniging van uw werknemers met u tot een gelukkigere ervaring, om dat hun dagen maken doen ervoor te zorgen vervullend zullen zijn?
De waarheid is dit is een gebied dat met meer mijnenvelden wordt gestippeld dan u ooit zou veronderstellen.
In zijn boek, overwogen de besprekingen van Robert Levering over een in Chicago-Gebaseerde verzekeringsmaatschappij, een geïnformeerdek werkgever, wat in de jaren '70 inscheepte op wat in die dagen „een baan-verrijking programma.“ werd geroepen
Deze techniek werd gepopulariseerd door Frederick Herzberg, een bedrijfsadviseur die geloofde dat de dingen die een baan tevredenstellend maken grootste „motivators“ zijn. Herzberg spoorde managers aan om zich bij „het verrijken van“ de banen van arbeiders, eerder dan op factoren te concentreren - als loon en het werk voorwaarden - die veel invloed niet bij het motiveren van mensen hebben.
Werd het de baan-verrijking van de verzekeringsmaatschappij programma gericht op het maken van de banen van mensen „interesserend en uitdaging“. Het werd gebaseerd op drie principes: dat de arbeiders „een volledig werk en niet een geïsoleerdea taak willen doen,“ dat zij „regelmatig nodig hebben koppel op hun prestaties terug,“ en dat „zij meer controle over hun werk. .instead of willen die eenvoudig hierboven wordt bevolen van.“
Een zeer belangrijke doelstelling van het verrijkingsprogramma was „arbeidersgeluk te verhogen.“ Maar één vraagt zich af of het bedrijf in zijn arbeiders toevertrouwde dat het project eveneens drie andere doelstellingen had: „om absenteïsme, dalingsomzet, en verhogingsproductiviteit te verminderen.“
In ieder geval, stond de personeelsambtenaar verantwoordelijk voor het project later toe dat het niet in om het even welk van deze vier gebieden was geslaagd. De vraag is: waarom? Noch naïef noch dwazen
Het optillen vergelijkt het experiment van het bedrijf van Chicago met een andere reorganisatie van personeel die over de zelfde tijd - in de gangen van een andere van het Midwesten verzekeringsmaatschappij plaatsvond.
In 1979, merkten de bedrijfstafmedewerkers bij het Noordwestelijke Wederzijdse Bedrijf van de Levensverzekering een verhoging van klachten van zowel agenten als polis eigenaars over de kwaliteit van de dienst op die door het hoofdkantoor van Millwaukee wordt teruggegeven. Een advies bureau binnen wordt geroepen om het probleem te bestuderen adviseerde dat de het werkstroom zou moeten worden gereorganiseerd, eerder dan meer toegevoegd die personeel, zoals in het verleden was gedaan.
Het noordwestelijke beheer nam toen een essentieel besluit - om de arbeiders in alle besluiten over reorganisatie te omvatten.
De uitvoerende macht begint met het bijeenroepen van vergaderingen met alle administratieve arbeiders. Zij bespraken de bevindingen van de adviseur en schetsten een mechanisme voor verandering. Een aantal werkgroepen - die leden van hoger beheer, middenbeheer en de administratieve arbeiders omvatten - waren opstelling om elk aspect van de het werkstroom te bekijken.
Van bij het begin, benadrukten de bedrijfambtenaren dat de doelstellingen van de reorganisatie de dienst moesten verbeteren en productiviteit verhogen. Maar zij verzekerden uitdrukkelijk iedereen dat de de productiviteitsverbeteringen niet in of in brand gestoken iedereen die zouden resulteren op non-actief wordt gesteld. Het beheer nam pijnen om te tonen hoe zij de input van elk en zeer werknemer taxeerden.
Het resultaat van de oefening? De klachten werden scherp verminderd terwijl dramatisch betere productiviteit. De waarde van Noordwestelijke omhoog ontsproten verzekeringspolissen, terwijl het slechts zijn personeel moest minimaal verhogen.
Maar het proces had ook een intersting nevenprodukt: een gelukkigere band van arbeiders, die over het algemeen zich veel beter over hun banen voelden.
De ironie is dat Noordwestelijke Wederzijds meer succesvol was bij het bereiken van arbeidersgeluk dan de verzekeringsmaatschappij van Chicago was, het van wie specifieke doel de arbeiders gelukkig te maken was. Bij Noordwestelijke, arbeider stond het geluk niet zelfs op de agenda. Hoe verklaren wij deze paradox?
De arbeiders bij het bedrijf van Chicago waren noch naïef noch dwazen. Zou een groot bedrijf duizenden dollars besteden om arbeiders zich beter over hun banen voelen te helpen? Goed… zouden zij kunnen - als zij geloofden dat de zelf-gerealiseerde arbeiders meer hoogst zouden zijn - gemotiveerd en harder zouden werken.
De mensen van Chicago duurden niet lang om door de retoriek te zien en de echte doelstellingen van baanverrijking te begrijpen. Een bedrijf dat uitvlucht gebruikt om mensen ertoe te brengen om harder te werken zal zijn geloofwaardigheid voor niet lang behouden.
Noordwestelijke Wederzijds, enerzijds, vertelde mensen eerlijk van bij het begin wat het bedoelde te doen - en waarom. Het wilde mensen slimmer werken, als niet harder. Het wilde hen hun kennis en ervaring delen helpen de dienst verbeteren. Als deel van het proces, konden de werknemers helpen om hun banen te herontwerpen om optimaal gebruik van hun talenten en hun belangen te maken.
Deze ongecompliceerde benadering liet werknemers toe om zich op hun banen te concentreren zonder het moeten zich over de machinaties van het hoogste messing van het bedrijf ongerust maken. De eerlijkheid en het vertrouwen, schijnt het, gaan een lange manier.
Duidelijk, is het vertrouwen geen behandeling-helemaal voor elk organisatorisch Illinois. Zelfs kon een goed-gecoördineerd bedrijf geen verkopende verouderde of inferieure producten overleven.
Maar zoals één hoogste stafmedewerker heeft gezegd, het „vertrouwen is het echte vet dat een organisatie maakt lopen.“
Azriel Winnett is schepper van Hodu.com - Uw Communicatie Portaal van Vaardigheden. Deze populaire vrije website helpt u uw communicatie en verhoudingsvaardigheden in uw zaken of professioneel leven, in de familieeenheid en op de sociale scène verbeteren. Nieuwe bijna dagelijks toegevoegde artikelen.
Artikel Bron: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster krijgen html code
Voeg dit artikel aan uw website!
Webmaster verzenden van artikelen
Geen registratie vereist! Vul het formulier in en uw artikel is in de Messaggiamo.Com Directory!
