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지도력을 위해 후보자를 확인한

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어떤 조직의 연속적인 계획 과정안에 긴요한 업무는 후보자를 확인하고 있다. 전통적으로, 후보자는 성과지나서 기초를 뒀다 위에 확인되었다. 이것은 논리의 동안, 문제 실제로는 이다.

성과지나서 항상 저수준 위치안에 성공을 측정한다. 필요로 하는 무엇이 연속적인 계획안에 미래 상급 수준 위치안에 성공을 위해 잠재력을 확인하는 체계 이다. 나가 발견한 제일 예언하는 모형은Charan,Drotter, 및Noel에 의하여 지도력 파이프라인 모형 이다.

지도력 파이프라인은 조직안에 다른 수준에 출세할것을 요구되는 특기, 시간 신청, 및 가치를 기술하는 모형을 제공한다. 가장 큰 지도력이 만들는 이론이 장군안에 지도자의 특성을 기술하는 동안, 지도력 파이프라인은 1개 수준에transitioning안에 성공을 위해 명확한 표준을에서 다음 기술한다.

지도력 파이프라인 모형은 우리들이 전체 조직을 통하여 위치를 위해 후보자를 확인하기의 중요성을 볼것을. 파이프라인은 다음 상부를 위해 발달을 위해 확인된 지도자에 끊임없 채워야 한다. 1개 수준에 파이프라인 방해물은 명확하게 전체 조직을 통하여 지도력 발달 그리고 승계를 해칠 것이다. 필요한 무엇이 최전선 관리자 개발하기를 위해 주의깊게 감시한 체계에게서CEOs에 사내 재능을 이다.

GE과Citicorp에, "돌n다 지도력 파이프라인안에"것과 같이 모형, 1개 수준에서 다음에 지도력 통행이 지도력을 사용하여 2명의 회사에 의하여 본다 도관을 설치한다. 이 회전 (또는 통행은) 뜻깊은 개발 경험을 제공한다. 이 회전이 건너뛰면 개인은 상급 수준 지도적 위치를 위해 준비하지 않을지도 모르지 않는다. 발달을 위해 초점은 다음 상부를 위해, 아니다 성과지나서 긴요한 특기 그리고 가치의 부족 이어야 한다.

"조직외부의 보충하나 안에서에서 지도자를 개발하는 그것이 잘?" 이다 것 을 나는 수시로 묻는다 안전, 그러나 오히려uninsightful응답은 이다, "그것은 의존한다."

사풍 방향안에 중요한 변화가 필요한 언제 까 조직 제작외부의 보충은 느낀다. 그러나, 나는 지도자의 외부 보충에 오v어r-d업언d얹어에 관하여 경고할텐데. 조직외부의 지도자를 보충하는 절망하는 시도는 부적당한 지도력 파이프라인을 건의한다.

조직의 외부에서 보충 지도자는 아주 비싸 수 있는다. 아시다시피, 시장안에 재능 부족 있는다. 이것은 유망한 재능을 위해 높은 프리미엄 (또는 철처한 가격 전쟁을) 지불하기에 지도할 수 있는다.

지도력 파이프라인 모형은 공통 언어 (용어) 및 무엇을 위해 명확한 표준을 다음 상부에 지도자안에 찾기 위하여 제안한다. 모형은 각 계속되는 수준에 지도자의 요구되는 특기, 시간 신청, 및 가치의 묘사를 제공한다. 이 표준은 후보자를 확인하기를 위해 그러나 또한 그들의 연속적인 발달을 위해 긴요하다 뿐만 아니라.

책임의 상부를 위해 후보자를 확인하기에 열쇠는 다음 상부의 특기, 시간 신청, 및 가치를 달성하고기 사용하기안에 출세하는 그들의 잠재력을 예언한것을 이다. 성과지나서 수시로 미래 성공의 가난한 예언자는 이다. 지도력의 각 계속되는 수준의 특기, 시간 신청, 및 가치가 극적으로 다른 것을 생각하십시요.

사람이 그들을 위해 적당한 수준에 지정한다 것 을 연속적인 계획과 확인 후보자안에 도전은 확인하고 있다. 도전은 사람이 (희망이 있 더 나은 것을 위해) 정상 시간을 변화한다 고 사실에의해 복잡하게 한다. 누구를 위해 적당한 위치는 오늘 적당한 3 년 앞으로는 이지 않을지도 모르지 않는다.

조직 미래 지도적 위치를 위해 후보자를 확인함것은 긴요한 업무 이다. 너는 후보자, 그러나 신규 작업 가치와 시간 신청을 채택하는가 또한 그들의 자발심을 뿐만 아니라 그들의 현재 특기를 사려하는 확인하는가를 위해 체계가 있는가?

마이크Beitler박사는 이다 "전략 조직 변화의 저자." 자유로운 7 부품 소형 과정을 얻고http://www.strategic조직change.com/에 책에 관하여 더를 배우십시요

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