Identificación de los candidatos a la dirección
Una tarea crítica en el proceso de planeamiento de sucesión de cualquier organización está identificando a candidatos. Tradicionalmente, han identificado a los candidatos basaron encendido último funcionamiento. Mientras que esto parece lógico, es problemático en la práctica.
Más allá de funcionamiento mide siempre éxito en una posición de nivel inferior. Qué se necesita en el planeamiento de sucesión es un sistema para identificar el potencial para el éxito en una posición de alto nivel futura. El mejor modelo profético que he encontrado es el modelo de la tubería de la dirección por Charan, Drotter, y Noel.
La tubería de la dirección proporciona un modelo que describa las habilidades, los usos del tiempo, y los valores requeridos para tener éxito en diversos niveles en la organización. Mientras que la mayoría de la dirección modela y las teorías describen características de líderes que la tubería de la dirección describe generalmente los criterios específicos para el éxito en transitioning a partir de un nivel al siguiente.
El modelo de la tubería de la dirección nos ayuda a considerar la importancia de identificar a los candidatos para las posiciones a través de la organización entera. La tubería se debe llenar continuamente de los líderes que se han identificado para el desarrollo para el de alto nivel siguiente. Un estorbo de la tubería en un nivel dañará claramente el desarrollo y la sucesión de la dirección a través de la organización entera. Cuál es necesario es un sistema cuidadosamente supervisado para desarrollar talento interno de supervisores de primera línea a los CEOs.
En GE y Citicorp, dos compañías usando la dirección canalizan el modelo, pasos de la dirección a partir de un nivel al siguiente se consideran como “da vuelta” en la tubería de la dirección. Estas vueltas (o los pasos) proporcionan experiencias de desarrollo significativas. Si se saltan estas vueltas el individuo puede no ser preparado para los liderazgos de alto nivel. El foco para el desarrollo debe ser la carencia de las habilidades y de los valores críticos para el de alto nivel siguiente, no funcionamiento del pasado.
A menudo me preguntan que “está mejor a reclutar fuera de la organización o para desarrollar a líderes de dentro?” La caja fuerte, pero la respuesta algo uninsightful es, “depende.”
El reclutamiento fuera de la organización tiene sentido cuando un cambio importante en cultura corporativa o la dirección es necesario. Pero, advertiría sobre la dependencia excesiva en el reclutamiento del exterior de líderes. Los intentos desesperados de reclutar a líderes fuera de la organización sugieren una tubería inadecuada de la dirección.
Los líderes de reclutamiento del exterior de la organización pueden ser muy costosos. Como sabemos, hay una escasez del talento en el mercado. Esto puede llevar a pagar altos premios (o aún guerras de precios absolutas) talento prometedor.
El modelo de la tubería de la dirección ofrece un lenguaje común (terminología) y los criterios específicos para que qué busque en líderes en el de alto nivel siguiente. El modelo proporciona una descripción de las habilidades, de los usos del tiempo, y de los valores requeridos de líderes en cada nivel sucesivo. Este los criterios son críticos no sólo para identificar a candidatos pero también para su desarrollo subsecuente.
La llave a identificar a los candidatos a niveles más altos de responsabilidad es predecir su potencial para tener éxito al lograr y usar las habilidades, los usos del tiempo, y los valores del de alto nivel siguiente. El último funcionamiento es a menudo un calculador pobre del éxito futuro. Recuerde que las habilidades, los usos del tiempo, y los valores de cada nivel sucesivo de dirección son dramáticamente diferentes.
El desafío en el planeamiento de sucesión y candidatos de la identificación se está cerciorando de que asignan la gente a un nivel que sea apropiado para ellos. El desafío es complicado por el hecho de que la gente cambia (esperanzadamente para el mejor) en un cierto plazo. Una posición apropiada para alguien hoy puede no ser tres años apropiados de ahora en adelante.
La identificación de los candidatos a los liderazgos futuros de la organización es una tarea crítica. ¿Usted tiene un sistema para identificar candidatos que considera no sólo sus habilidades actuales, pero también su buena voluntad de adoptar valores de las nuevas obras y usos del tiempo?
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Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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