ビジネスのためのビジネスモデルそして作戦の役割
人々は常にあなたのビジネスを始める前によく研究された経営計画を持っているそれにである主重点を置く。経営計画を作成することがビジネスの進化の重要なステップ、特に融資する必要があるかまたはビジネスを動かすことでベテランでなければ、それ必ずしもでない必要な第一歩頻繁にであるが。経営計画前に完了するべきである2 つの主要素がある:
ビジネスモデル
作戦
ビジネスモデルは何であるか。
単語モデルが頻繁に数式のイメージの上でかき混ぜる間、ビジネスモデルはビジネスがいかにの働くか物語実際はである。一般用語では、ビジネスモデルは会社が収入を発生できるビジネスをする方法である。両方の開始の投機及び確立された会社は特定のビジネスモデルによって形づく投機によって市場に新製品およびサービスを取る。ペーパーでは、革新からの捕獲の価値に於いてのビジネスモデルの役割、ヘンリーChesbrough およびリチャードS. Rosenbloom はビジネスモデルの6 つの基本的な要素の輪郭を描いた:
価値提案を連結しなさいか。価値はユーザーにプロダクトの使用によって作成した
市場区分を識別しなさいか。誰にそして有用なプロダクトはどんな目的のためのであるか; 収入が会社によっていかに発生するか指定しなさい。
価値連鎖を定義しなさいか。会社をプロダクトかサービスを設計し、作り出し、販売し、伝え、支えることを許可するように必要な活動及び情報の順序。
費用構造を推定し、潜在性を利益を得なさいか。価値連鎖および価値を使用して提案は識別した。
価値ネットワークが付いている会社の位置を記述しなさいか。製造者、顧客、complementors および競争相手をつなぎなさい。
競合戦略を作り出しなさいか。いかに競争相手または潜在的な新入者上のあなたの比較優位を得、保持するか。
ビジネスモデルの問題がビジネスモデルの概念に少しそれ以上をなぜ取ったか彼女の記事のJoan Magretta 。Magretta はあらゆるビジネスモデルが2 つの臨界実験、narrative テストに合格する必要があり、数がテストすることを提案する。何が、narrative テストはよい物語を告げなければなり、顧客であるビジネスがいかに働くか説明するために、彼らは会社価値をいかに顧客に伝えることができるか、そして評価する。数は平均をあなたの利益テストし、損失の仮定は加えなければならない。基本的なレベル、そしてあなたのモデルであなたのモデルが働かなければ2 つのテストの1 つを失敗した。
あなたがプロダクトの価値提案を連結するか、または提供を整備する必要がある模倣プロセスを始めるため。モデルはそれから標的市場を記述しなければならない。顧客はそれからコストを削減するか、問題を解決するか、または新しい解決を作成する機能のプロダクトを評価する。どんな製品特質がおよび費用対質のようなプロダクトトレードオフを解決する方法を目標とされる必要があるか識別するために市場焦点は必要である。顧客がいかに支払うかまた満たすためにどの位、そして識別する必要がある。
科学方法の経営等量として模倣するビジネスについて考えなさい- あなたが行為でテストし、修正する仮説から始まる、必要な場合。ビジネスモデルはまたによって焦点を合わせることビジネス全体としての要素そして活動すべてがいかにに一緒に働くか計画用具の役割を管理を果す。一日の終わりに、ビジネスモデルはから成っている1 ページに凝縮するべきである: 、いかにビジネスによる現金流動そしていかにビジネスが収入をいかに発生させるか輪郭を描く図表ビジネスによるプロダクト流れ; 捕獲されない図表でプロダクト各構成軍部隊、財政の投射または他の重要な要素を記述する物語。
ビジネスモデル及び作戦
ビジネスモデルを完了するそれに注意することは重要構成しない戦略計画をである。戦略計画はビジネスモデルが1 つの事で考慮する; 競争。
作戦は何であるか。
Collins 英語辞書に従う、作戦は"成功のための特定の長期計画" である。私達の目的のために、私達は競争に対処のための方式として作戦の本質を考慮する。競合戦略は異なっているについてあり、企業戦略のための目的は会社が独特の、市場実勢に対してそれ自身を守ることができる企業の位置を見つけることである。これをするためには会社は価値の独特な組合せを伝えることができる一組の活動を選ばなければならない。
市場実勢及び作戦
作戦の決定は会社が基本的な市場実勢に対していかに積み重なるか決定で定着するこれらの力に対してそれ自身をいかにの守ることができる、そしていかにこれらの力に影響を及ぼすことができるか。幸いにも競争力の形の作戦が私達のためのこれらの市場実勢をいかに定義したか、彼の記事のミハエルE. Porter 。ポーター5 が強制すると同時に知られていてそれらはから成っている:
企業か。これは現在の競争相手間の位置、これのためのjockeying である缶は価格競争、新製品の紹介からまたは広告のslugfests 成っている。
新入者の脅威- 記入項目の脅威の重要性は既存の会社からのそして反作用参入障壁に左右される。6 つの主要な参入障壁がある: 1) 規模の経済2) の製品差別化3) の資本条件は4) 流通経路6) の政府の方針へのサイズ5) のアクセスの独立した不利な点を要した。在職者に戦うべき相当な資源があれば新しい会社に一般に企業を書き入れることについての考え直しが在職者価格を切る多分ようであるあるまたは企業の成長は遅い。
代理products/services の脅威- 代理は置き満たされる、企業の潜在性をことができる価格に天井を限る。
製造者の交渉力- 製造者は増加する価格か商品の質を下げることによって収益性を絞ることができる。
バイヤー(顧客) の交渉力は互いの価格、要求の良質、より多くのサービスまたは演劇の競争相手の下で- 顧客強制できる。
市場実勢があなたの企業および根本的な原因の競争にいかに影響を与えているか査定すれば、あなたの会社の根本的な強さそして弱さを識別できたり行動計画を各力に対して立ち、次に定めるどこに定める。行動計画は下記のものを含むかもしれない:
会社の位置か。あなたの強さおよび弱さに会社の工業に一致させなさい、競争力に対して防衛を造るか、または力が最も弱い企業の位置を見つけなさい。あなたの会社の競争力の機能そして原因を知る必要がある
バランスに影響を及ぼすことか。抗勢を取りなさい、例えば革新的なマーケティングはブランド同一証明を上げるか、またはプロダクトを区別できる。
企業の変更の開発か。企業の進化は競争の変更を持って来ることができる。例えば、企業のライフサイクルに成長率は変わるおよび/または製品差別化は低下する; 根本的な要因の転位をこれらの力予想し、それらに答えなさい。
企業を分析し、作戦を開発する為のフレームワークは質問に"答える為にこのビジネスの潜在性はか。" である何道路図を提供する
ビジネスモデルおよび作戦の和解
ビジネスモデルと作戦の違いを説明するのに私は短い例を使用する。ウォールマートは成功に道の新しいビジネスモデルを開拓したと考えることができるが、現実はと1 Kmart その時に使用していたモデルが異なっていなかった実際にことである。しかしそれはSam Walton がKmart と別様にすることを選んだものだった大都市および毎日の低価格に対して彼の成功の実質理由の小さい町に焦点を合わせることのような。Sam Walton モデルがKmart と同じだったが、彼の独特な作戦は彼に成功をした。
著者について
ジェフSchein はCGA 、経営計画、新しい投機および成長の小企業のための戦略計画模倣する、ビジネス企業分析および財政管理の区域の諮問サービスを提供する。訪問 www.companyworkshop.com か mailto:jeff@companyworkshop.com。
記事のソース: Messaggiamo.Com
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