チームのマジックそしてミステリー
製造業の世界がますます競争になったと同時に、マネージャーは勤勉に生産性を高める新しく、革新的な方法を捜しあらゆる従業員の力を増加し、そして肯定的に要点に影響を与えるのによりよくあらゆる資源を利用する。
最も普及した"熱い傾向" の革新の十年1 より多くのため"チーム" の考えはだった。人が島でないこと私達に単独で1 人によって、重大さの何も達成されたあることが言われない、全体は部品の合計より多くと等しくどんどんとそして。
1 つ他の手私はカナダの政府の調査について最近完了されてチーム環境がチーム環境より生産的非であるという考えを支える証拠がないことを読む。カとの暗闇に有能であるには余りにも小さくない決していたあらないことは。"ことを考えれば言われる未知の天才"
潰されたカブおよび卵がどうしても働かないようでない一方ベーコン・エッグは大きい朝食を団結させる。利用できる選択を論議するためにCEO が顧問、コーチまたはコンサルタントを加えるとき多分最初の質問は演説するべきあるべきである"状態であるチームこれか。"
他の方法から"チーム" シナリオを分けるそれはである何"チーム" アプローチが適切の、そしてそう状態があるか。
多くの年前に私の哲学教授はのために論争できるか、または考えに対してあなたの公理を定義する必要がある前に私にそれを教えた。
そう"チーム" は何であるか。
-- 右を一緒に働かせている集団か。悪事!
グループはいつチームでないか。
"チーム" の基本的な主義は共同責任、共同責任および接合箇所の信用である。個人が個々の達成に従って判断されるか、査定されるか、または評価されようとしているどの状態でもチーム状態でない。誰かは言った、"個人スコアポイント、チーム勝利ゲーム。" の
互いが取り引きを閉めるのを助けるためにカーディーラーの販売員は互いまたはステップに稀に導く渡らない。実際は彼らは互いの見込み顧客を盗んで本当らしい。彼らが友人及び先輩の販売員の顧問に後輩なる時でさえ、顧客を査定すること、のこれの提供の助言は探鉱、閉鎖の取り引き、等チームでない。多くの組織は販売スタッフを皆で示すが、各販売員はある特定の区域、領域、地理的位置または製品種目の結果をもっぱら担当する。いかに断固とした私達が同じメッセージを、同じように伝えて販売の人々全員にもらうべきでも、それらが互いからの相互作用、協同、およびサポートを必要としなければ、そしてグループの全面的な結果によって主に判断されようとはしなければチームでなければ。
チームのもう一つの基本的な主義は意志決定方法である。多くのグループでは私達は大半の一致、-- 5 に対して-- のための7 を"のための" 運ばれる追求する。そうチームと。ここに私達は一致を追求しなければならない。私達は皆が支えることができる決定で着かなければならない。私達は変更することができる合わないそれらからサポートを得るためにものが尋ね続けなければならない。、何か他のものを加える私達がこれを削除すれば(、そしてに沿って行けたか。変更しなさい) 私達は合意を持たなければならない。共同責任、責任、信用はそれを要求する。
まだあなたの販売スタッフを呼ぶのを好めばそれの音を好むので"販売" は、信じるそれの音のようなあなたの顧客を団結する、または販売員がそれの音を好むので、私達は意味論と遊ぶ必要はない前方に行く。しかしそれを考えることにあなた自身をチャンピオンがここに働かせるあなたの好みのホッケーチームを作る態度delude! その代り練習するために態度を開発する個々のプレーヤーを大きくさせるシーク調節および肯定的な心的態度。
同様に"経営陣" は各エグゼクティブの機能のすべての面のそれ、少なくともない稀にいない。すべての平均によって、マネージャーが性能を分析するか、雇用の標準を定めるか、または成長のための戦略的な計画を作成することを一緒に来る場合多分皆で作動する。CEO に他のマネージャーを責任がある課し、割り当て、委託し、握る権限がある。彼または彼女が激励演説のために部下を一緒に連れて来たり、個々の部門の欠点を土地を選定したり、新しい方針、指令または目的を広げて置くときのこれチーム環境はない。チームにリーダーが、他のグループ持っている主任をある! そしてはい、私達はまだ主任を必要とする!
これから私は私達が企業が個々の努力を要求するとき、そして個々のだけ結果に責任がなければならないこと、"チーム" の考えは不適当であることを結論を出すことができることを考える。私達はまた私達が"個々の" バスケットに私達の卵のすべてを置いているあらゆる努力で、選択、個々のそれのコーチし、mentoring 訓練はその努力の成功に重大であることわかっていなければならない。
私達はまた多くの人々が複雑でも企業が要求の非常に堅い制御、専門知識の高度に関してとても重大なかまたは、点の意志決定および行為で速い、私達が委員会かタスクフォースのないチームを有するときことを結論を出すかもしれない。(何人かのチームは。あとでそれの"タスクフォース" ともっと呼ぶことができる)
なぜ区別することは重要であるか。
チームの考えは団体文化にとって最も重要である。皆が気高い目的の業積の方にco dependantly を一緒に働かせている考えを包含する文化は小さい本に巧みに置かれる先に、"Gung Ho!" ケンBlanchard 及びSheldon Bowles 著。全面的な団体の努力および結果のための個々及び共同責任を受け入れる皆の考えは企業目標の達成へのキーとして夢および報酬を共有して見られる。
チーム
チームが成功する証明した検査の組織で私達はチーム環境からのある明らかな相違を非見る。単語"チーム" はあらゆる舌の先端で絶えずあることをようである。私達は"経営陣" への参照を、"販売のチーム" 、"安全チーム" 、生産性のチーム"聞く。"ジョージ、サリーおよびRoberta が..." 、"団結したここに私達はトム及びボブのチーム..." 及びそうで作り出す。あり、外見上一定した意識がの"チームの考えの焦点を。" 私達、それら、および私達は頻繁にI 、彼女、あなた及び彼よりはるかに聞かれる。
あらゆるチーム努力の成功を定めるある基本原則がある。メンバー、目的、目的、要求され、利用できる技術のの数は、または方法、責任能力近づきか、測定生じる。チームがこれらの一つ以上の不足目的にかない損うほとんどあらゆる例の主な原因である。
ダースメンバーは一般に有効性のための最高であると信じられる。これより多くは個々の貢献のための余りに少し機会と扱いにくく、扱いにくくなる。
皆は個々の努力によってすることができないグループが期待される何を達成すると、練習の目的はであるもの理解しなければならない。各人はまた彼または彼女がチームの部分なぜであるか知るべきである。
目的はチームのために両方はっきり定義されなければ、各々の個々のメンバーおよび皆の貢献のために買わなければならない。グループは強力な力としてチームの視野を共有しなければならない。
チームはチームを知る必要がない
私は本当のチーム設定の販売代理人として多くの年の間働いた。それらに販売のチームが9 人の中のセールスマン、9 人の外のセールスマン、内部のスーパーバイザーおよび販売部長から成っていることをあったことを会社(管理) は考えた。これは全然当然チームでなかったり、そこに共通のゴールまたは客観的(多くを販売する受容) 、領域間の協同、および共同責任能力でなかった。
この会社が理解しなかった何をそれぞれが内部/外側の組2 の明確なチームだったことだった。外人はチームリーダーであり、中のスーパーバイザーおよび販売部長はコーチ及び顧問だった。各チームは一まとめに責任があるはっきり定義された地理的な領域内の販売目的を置き、それらを達成するために作戦を作成するために共同であり、結果について共同で責任があった。プロセスは特に私達が本当のコーチおよび顧問になった販売部長を得たときに、ほとんどの場合強力、動的、競争成功していた自然なチームを作成した。
条件
あらゆるチームでは、技術は目的の設定、コミュニケーション、聞くこと、関係の建物、提示、情報収集、分析、個人的な管理、時間管理プログラム、委任、紛争解決、問題解決、プロジェクト管理およびチーム建物で砥石で研がれなければならない。Whew!
仕事へのアプローチは面すべてが理解されることを確かめるために、とられるすべての必要な処置および除去されるすべての不必要な行為論理的、簡単完全でなければならない。
グループはグループの責任能力の原動力を除いて測定される規準を理解しなければなり。誰も人は間違いまたは失敗のための責任を除いてに許可されなければならない。誰も人は栄光をつかむことを許可することができる。チームはすべてについてそしてすべてに対して責任がある。
多くの研究はチームになることの焦点が稀に働かないことを示す。_ 焦点なあ達成目的、及び働一緒利用多様経験及び技術の他人々、あただ論理的方法増加有効性の各人。目的の焦点と、チームは自然な副産物としてあに入って来る。チームがあることをチームがそれを言われるべきでないことが提案された。
チーム力
ジョンC. Maxwell's の本は、"チームワークの17 の明白な法律" 価値がある何も単独でずっと1 人によって達成されていないことを確認する重要性に重点を置く。あらゆる野球の水差しはピッチングコーチ、あらゆるねり粉を衝突コーチ備えている。あらゆるすばらしいゴルファーはコーチか教師と働く。あらゆる発明家は他の教育者そして研究のプロダクトである。あらゆるビジネス人、あらゆる軍の司令官、あらゆる政治家はあらゆる牧師他からの大量の入力そして助けと有能にしかならない。皆は各人がグループ努力の熱心な一部分になるときより多くの力が自由にされるかどの位理解しなければならない。
別の方法で競争の単位か機能を統合するためにチームは組織内の階層の代理でないし、それ、大きい方法の延長実際はである。チームはそれらを達成するのに必要な技術の定義可能なパフォーマンス基準そして開発に長期目的を回すことによって短期のパフォーマンス目標と長期組織の建物の目的間のバランスを達成する。
経験は問題である場合もある
ほとんどの人々は個人として考え、行動するために訓練された。彼らは最も頻繁に個々の性能、個々の努力および個々の業積で評価される。別の欠点のためにそうなったものであるそして特定の例の貢献が不審かもしれない他と喜んで業積の栄光を共有するかもしれない失敗の分け前を受け入れるグループの必要性に従属的になるための相互協力に、貢献することを勉強は新しく、人騒がせな頻繁に驚くべき経験である。
チームを造るプロセスはから作成するのを助力達成し、結果の必然性を信じ、目的の業積に彼ら自身を捧げてほしいものにのメンバーが視野を始まる。ウォルトディズニーの死の後で、彼の寡婦はフロリダのウォルトディズニーの世界の開始、巨大なチーム努力のプロダクトに加わるように頼まれた。彼女を導入している人が言ったときに、"私は" 彼が"ことをWalt が彼女答えたこれを" 見たかもしれないことを望む。視野の力は驚くばかりである。
チーム環境の成功のための基本的な条件は各メンバーによって、各メンバーにそしてグループに信頼、である。その開発は時間及び誠実な努力を要求する。信頼は得ることができる前に与えられなければならないそれらの事の1 つである。"非常に成功した人々の7 つの習慣では、沈殿物に今そう作ることのスティーブンの一群の話は回収をあとですることができる。彼/彼女のキャリアは信頼のことを許可の危うくなっていると人が考慮するとき、それは容易に許可されない人々はそうすることを学ぶことができる。時間及びプラスの結果は補強を提供する。
ROLE が定義するタイプのチーム
3 つの明瞭なタイプのチームがある。事、事を推薦するチーム及び事を動かすチームを作るか、またはするチーム。(チームの知恵か。Jon R. Katzenbach 及び最初の2 のダグラスK. スミス) 役割を定義し、技術を観察し、貢献を確認することは比較的容易である。
事を推薦するチームの場合には、タスクフォース、役割は頻繁に汚れる、技術は曖昧であり、貢献は常に明らかでない。1 人のメンバーは彼女の良い考えがもう一人のメンバーによってコメントから前に数週育つか、または彼女の自身の入力に誰か他の人について考えることの深遠な影響があったことわかっていないかもしれない。推薦は選択によって考えるすべての最終結果の後にある。
最初に、タスクフォースのメンバーは互いをの頻繁に領土仕事場の自然な反作用upstage 試みるかもしれない。方向及び指導は敵意及び自衛が標準になることを防ぐように要求される。チームの成功が"性能の訓練された追求" の結果であることをKatzenbach 及びスミスは結論した。重点は訓練にある。
コーチ
あらゆるタイプのチームでチームコーチの役割は重大である。稀にグループを一緒に来、これなしで皆で作用し始める指導の上の終わり決定してはいけない。コーチはメンバーが微妙な提案によって、選択を、必ずしも指摘しない開いた終えられた質問を仕事にアプローチで行われる仕事に関してそして予想結果の分析で必須の技術開発するのを助ける。コーチは、顧問およびチャンピオン管理及び他の局外者との関係のチームのためにそれぞれそして一まとめに要求されたとき信任の建築者、目的のメモ、視野の増強物態度の調節装置、考えのためのサウンド・ボードまたである。
忍耐、忍耐およびより多くの忍耐
ローマは1 日に造られなかったし、チームは夜通し起こらない。チームが毎日完全な8 時間一緒に働く時でさえそれは頻繁に効果的に作用し始める前に週か月を取る。ウィークリーか月刊雑誌に会うタスクフォースの場合にはそれは指導及び方向を提供する大きい重要性をもつ。例えば、人の傷つけられた自我がか傷の感じが会合間の1 週か1 か月の間fester グループへのその人の貢献そして価値は多分終わる。コーチはそのような事で選び、それらにグループの1 の外側の1 つ演説するか、または問題を解決する互いに確率にある2 人のメンバーの会合を予定しなければならない。
チームリーダー
チームは通常リーダーに、それらが従事しているプロセスを導くためにチームによって選んでもらわなければならない。リーダーはスーパーバイザー各メンバーに適切な役割があり、技術および用具をそれを行うために必要なもらうことを保証する主任誰かであるが。リーダーはチームが一致で着くのを助けたり方向及び焦点を維持し、会合で司会する。リーダーは一方的な決定をしないし、他のどのメンバーもと同じ加わり、仕事の彼/彼女の公正な取り分をし、皆を加わるために励まし、そして論争を仲裁する。必要な技術および経験すべてが利用できることを保証するためにチームリーダーはチームの組合せをまた、担当する。コーチがフルタイムチームとないのでチームリーダーは日々の基礎のコーチの役割のいくつかを仮定しなければならない。チームリーダーは担当しているなしのトラックのチームを保つ制御及び指導をごまかさなければならない。不足分でリーダーはチームに作るために巧妙取るものは何でもする責任を受け入れなければならない。
特にタスクフォースで(事を推薦するチーム) チームリーダーの役割を調査か考察の下で各プロジェクトと変わるかもしれない団結する。特定区域の経験または知識の高度のチーム・メンバーがあるとき、その人はそのプロジェクトのためのチームリーダーの役割を仮定するかもしれない。
事を作るか、または事をするチームでチームリーダーは定数に残って本当らしく、頻繁に管理によって任命されるかもしれない。これは時々転移をするコーチのかなり必要とする場合もある前のスーパーバイザーのための巨大な役割の変更になる。
管理で堅い
年長レベルで事を特に非常に動かすチームは頻繁に任命されたリーダーがある。これは管理するべき非常に困難な状態である場合もある。力の追求そして獲得の寿命を捧げた強いリーダーは均一担当しているの出現をあきらめて頻繁に好まない。
管理は情報への、アクセス、製造者及び頻繁に顧客適切な場合にはチームを避けて作用し、決定をバックアップし、必要な資源すべてがマネージャーから、協同を含んで使用できるように、他の部門される、ことを保証することを許可する方法を、喜んでなり。これはチームが(かチーム・メンバーは) 階層を無視するか、またはinsubordinately することは許されることを意味しない。要求および服従すべては適切なチャネルを通って行かなければならない。
多くのマネージャーのため、これは堅い丸薬である場合もある。私は職業相談員就職の面接から戻っている顧客の驚きとして、働くと覚えている。彼はすばらしい長さに彼が非常に巧みだったこと彼にインタビューしているCEO に指摘することを、マネージャー' の' 手行った。CEO は' マネージャーを離れてはい頼んだが、"、考える' であることを学ぶことができる渡すか。" 販売の人々が知っているように、制御を維持するために頻繁に制御するあきらめなければならない。
私はとしてチームの何も知っていなかった会社のための短い一定期間の間販売rep を働かせた。私達は私がもう一人の会社に勤めていたときに私が有能な競争相手として大量の点を有した新しい支店長を得た。彼は販売呼出しをし会社を表す彼がチームの自慢してい、次に方法に私達に指示する2 時間以上使ったことを販売陣を、言った私達に組み立てた。追求された入力があり、彼がと終わったまで質問は頼まなかった、"質問かコメントか。" を私が販売陣の星だった時従って数沈黙の時間私が最終的に答えた後、"健康なブルース、私は常に。" 必要とするより部屋および1 つの意見だけで5 人があれば、4 人のより多くの人々がある信じたあることが週後で私は彼に私の辞職を渡し、私が持っていた最もよい仕事はおそらくだったもの受け入れた。
マネージャーが空想家及び顧問であることを学ぶことができなければ作成するチームは当然失敗する。管理が見ないし、信じなければ人の心は想像し、ことができるものは何でも信じる古い格言、"、チームに確かに適用する" 達成でき、同時に、チームにチャンスがない。コーチしていたら資源は利用できない内部的に、または時間及び作業負荷の抑制が利用を可能にしなければ、それから外側の助けは見つけられなければならない。米国言われて、"Woodrow Wilson 大統領私達は私達が持っている頭脳すべてを、私達が借りる。" ことができるすべてしか使用しないべきであるチーム建物のコンサルタントはダースダイムでないが、利用できる。
多分コンサルタントへの最初の質問はべきであるある"シナリオであるチームこれか。"
Len McNally は- 上床からの…作業現場にリーダーシップの中心の大統領そして創設者(1996 年に) 、管理及び団体のコーチによってリーダーシップの開発、経営陣の建物および変更管理に熱心である。販売の経験30 年以上と、マーケティング及び事業開発Len は心理学、行動および刺激の熱心な学生である多くの年の間持っている。彼はまだ3 冊から4 冊の本を読み、月writen Amazon.com のための複数の書評を持っている。彼は(519) 759-1127 または電子メールで達することができる: the.leadership.centre@sympatico.ca. 他の記事はで見られるかもしれない: http://www.tlc-leadership.com
記事のソース: Messaggiamo.Com
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