La magia y el misterio de equipos
Mientras que el mundo de la fabricación ha llegado a ser cada vez más competitivo, los encargados han buscado diligente hacia fuera nuevas e innovadoras maneras de aumentar productividad, multiplican la energía de cada empleado, y utilizan mejor cada recurso para afectar positivamente el fondo.
Para más que una década una de las innovaciones más populares de la "tendencia caliente" ha estado la idea del "equipo". Nos dicen que no hay hombre una isla, nada de significación hemos sido logrados siempre por una persona solamente, el conjunto es igual más que la suma de sus piezas y encendido y encendido y encendido.
Uno la otra mano leo recientemente sobre una encuesta sobre canadiense el gobierno que concluido no hay evidencia para apoyar la idea que los ambientes del equipo son más productivos que no ambientes del equipo. Un cierto genio desconocido dicho, "si usted piensa que usted es demasiado pequeño ser eficaz, usted nunca ha estado en la obscuridad con un mosquito."
El tocino y los huevos hacen un gran equipo del desayuno mientras que los nabos y los huevos triturados apenas no se parecen trabajar. Cuando un CEO trae en un consejero, un coche o un consultor para discutir opciones disponibles, quizás la primera pregunta a tratar debe ser, "es ésta a la situación del equipo?"
¿Hay situaciones donde no está apropiado un acercamiento del "equipo" y si tan cuál es él que separa un panorama del "equipo" de un cierto otro método?
Hace muchos años mi profesor de la filosofía me enseñó eso antes de que usted pueda discutir para o contra una idea usted necesita definir sus axiomas.
¿Cuál es tan un "equipo"?
¿Grupo de gente que trabaja junto -- derecho? ¡Mal!
¿Cuándo no es un grupo un equipo?
Un tenet básico del "equipo" es responsabilidad común, culpa común y crédito del empalme. Ninguna situación en la cual los individuos vayan a ser juzgados, a ser determinados o a ser clasificados según el logro individual no es una situación del equipo. Alguien ha dicho, "los puntos de la cuenta de los individuos, juegos del triunfo de los equipos."
Los vendedores en una representación del coche pasan raramente encendido los plomos el uno al otro o caminan adentro para ayudarse a cerrar un reparto. En hecho son más probable robarse los clientes potenciales. Incluso cuando hacen amigos y mentores de un vendedor del mayor un menor, el consejo de ofrecimiento sobre la determinación de clientes, la prospección, los repartos de cierre, etc., ésta no es un equipo. Muchas organizaciones refieren a su personal de las ventas en equipo, pero cada vendedor es solamente responsable de resultados en un área dada, un territorio, una localización geográfica o una línea de productos. No importa cómo es resuelto debemos hacer que toda la gente de las ventas entregue el mismo mensaje, de la misma manera, si no necesitan la interacción, la cooperación, y la ayuda a partir de la una otra, y si no van a ser juzgados sobre todo por los resultados totales del grupo, no son un equipo.
Otro tenet básico del equipo es método de la toma de decisión. En muchos grupos buscamos el acuerdo de la mayoría, siete para -- cinco contra -- "para" nos llevamos. No tan con un equipo. Aquí debemos buscar consenso. Debemos llegar una decisión que cada uno pueda apoyar. Debemos guardar el preguntar de qué se puede modificar para conseguir la ayuda de las que discrepen. (si suprimimos esto, modifiqúese que, agregan algo más, usted entonces podría ir a lo largo?) Debemos tener unanimidad. La responsabilidad común, culpa, crédito la exige.
Si usted todavía tiene gusto de llamar a su personal de las ventas, "el equipo de las ventas" porque usted tiene gusto del sonido de él, usted cree a sus clientes como el sonido de él, o aún porque los vendedores tienen gusto del sonido de él, va a continuación, nosotros no necesita jugar con la semántica. ¡Pero no se engañe en el pensamiento de eso las actitudes que hacen su equipo del hockey del favorito que un campeón trabajará aquí! En lugar búsqueda para desarrollar las actitudes para practicar, condicionamiento y una actitud mental positiva que hacen a jugadores individuales grandes.
Un "equipo de la gerencia" está semejantemente raramente ése, por lo menos no en todos los aspectos de la función de cada ejecutivo. Sin falta, cuando los encargados vienen juntos analizar funcionamiento, determinar estándares del empleo o crear un plan estratégico para el crecimiento funcionarán probablemente en equipo. Un CEO tiene autoridad para imponer, para asignar, para delegar y para sostener a otros encargados responsables. Cuando él o ella trae a subordinados juntos para una charla del pep, localiza los defectos de departamentos individuales, presenta a la nuevos política, directorios o metas, ésta no hay ambiente del equipo. ¡Un equipo tiene un líder, otros grupos tiene un jefe! ¡Y sí, todavía necesitamos los jefes!
De esto pienso que podemos concluir que, cuando una empresa exige esfuerzo individual y que solo individual deba ser responsable de resultados, la idea del "equipo" es inadecuada. Debemos también estar enterados que en cualquier esfuerzo donde estamos poniendo todos nuestros huevos en una cesta "individual", la selección, entrenamiento, entrenando y mentoring de ése individual es crucial al éxito de ese esfuerzo.
Podemos también concluir que cuando una empresa es tan crítica en cuanto a el control muy apretado de la demanda, un alto grado de maestría o rápido, sobre el terreno la toma y la acción de decisión, incluso si mucha gente está implicada tenemos un comité o un destacamento de fuerzas, no equipo. (algunos equipos pueden ser llamados un "destacamento de fuerzas" pero más en eso más adelante.)
¿Por qué es importante distinguir?
La idea del equipo es la más importante para la cultura corporativa. Una cultura que abraza la idea que cada una está trabajando junto el co-dependantly-dependantly hacia la realización de un objetivo noble masterfully se propone en el pequeño libro, "Gung Ho!" Por Ken Blanchard y Sheldon Bowles. La idea de cada uno que acepta la responsabilidad individual y común del esfuerzo y del resultado corporativos totales, compartiendo el sueño y las recompensas se considera como la llave a alcanzar metas corporativas.
El Equipo
En las organizaciones que examinan donde los equipos han demostrado ser acertados vemos algunas diferencias obvias no de ambientes del equipo. La palabra "equipo" se parece estar constantemente en la extremidad de cada lengüeta. Oímos referencias "al equipo de la gerencia", "el equipo de las ventas", "el equipo de seguridad", el equipo de la productividad ". Aquí hasta quienes "George, Sally y Roberta teamed...", "el equipo de Tom y de Bob producimos..." etcétera. Hay un conocimiento al parecer constante de y el foco en la "idea del equipo." Nos, ellos, y nos oyen mucho más a menudo que I, ella, usted y él.
Hay algunos fundamentos que determinan el éxito de cualquier esfuerzo del equipo. Número de la medida de los miembros, del propósito, de las metas, requerido y disponible de las habilidades, del acercamiento o de la metodología, de la responsabilidad y de los resultados. En casi cada caso donde un equipo no puede resolver sus objetivos una deficiencia en uno o más de éstos es la causa primera.
Creen a los miembros una docena generalmente ser el máximo para la eficacia. Más que esto llega a ser incómodo y poco manejable con demasiado poca oportunidad para la contribución individual.
Cada uno debe entender cuál es el objeto del ejercicio, qué se espera que el grupo logre que no puede ser hecho por esfuerzo individual. Cada persona debe también saber porqué él o ella es una parte del equipo.
Las metas se deben definir claramente para el equipo y para la contribución de cada miembro individual y de cada uno debe comprar adentro. El grupo debe compartir una visión del equipo como fuerza de gran alcance.
Un EQUIPO NO TIENE QUE CONOCER SU A un EQUIPO
Trabajé por muchos años como representante de ventas en un ajuste verdadero del equipo. La compañía (gerencia) pensó que tenían un equipo de las ventas el consistir en de nueve vendedores interiores, de nueve vendedores exteriores, adentro del supervisor del interior y de un encargado de ventas. Esto por supuesto no era un equipo en todos, allí no era ninguna meta común u objetivo (acepte para vender más), ninguna cooperación entre los territorios, y ninguna responsabilidad común.
Qué esta compañía no entendía era que cada uno par del interior/del exterior era un equipo definido de dos. La persona exterior era el líder del equipo y el supervisor y el encargado de ventas interiores eran coches y mentores. Cada equipo estaba en común y responsable fijar colectivamente sus objetivos de ventas dentro de su territorio geográfico claramente definido y crear una estrategia para alcanzarlos, y eran en común responsables de resultados. El proceso creó a equipos naturales que en la mayoría de los casos eran de gran alcance, dinámicos, competitivos y acertados, especialmente cuando adquirimos a encargado de ventas que hizo un coche y un mentor verdaderos.
REQUISITOS
En cualquier equipo, las habilidades se deben afilar con piedra en el ajuste de la meta, la comunicación, escuchar, el edificio de la relación, la presentación, la reunión de la información, el análisis, la gerencia personal, la gerencia de tiempo, la delegación, la resolución del conflicto, solucionar de problema, la gerencia de proyecto y el edificio del equipo. ¡Whew!
El acercamiento a la tarea debe ser lógico, simple y cuidadoso cerciorarse de que todos los aspectos están entendidos, todas las acciones necesarias tomadas y todas las acciones innecesarias eliminadas.
El grupo debe entender los criterios por los cuales serán medidos y excepto la dinámica de la responsabilidad del grupo. Nadie persona debe ser permitida excepto a la culpa para el error o la falta. Nadie persona puede ser permitida asir la gloria. El equipo es responsable de todos y ante todos.
Mucha investigación indica que el foco en convertirse en un equipo trabaja raramente. El foco debe estar en lograr el objetivo, y el trabajo juntas utilizando la experiencia y las habilidades diversas de la gente, es simplemente una manera lógica de multiplicar la eficacia de cada persona. Con el foco en la meta, el equipo viene en ser como un subproducto natural. Incluso se ha sugerido que un equipo lo fuera dicho que sea un equipo.
ENERGÍA DEL EQUIPO
El libro de Juan C. Maxwell's, "los 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo" tensiona la importancia de reconocer que no se ha logrado nada de mérito siempre por una persona solamente. Cada jarra del béisbol tiene un coche del cabeceo, cada batter un coche que golpea. Cada gran golfista trabaja con un coche o un profesor. Cada inventor es el producto de educadores y de la investigación de otras. Cada político, cada persona del negocio, cada comandante militar, cada pastor hace eficaz solamente con la entrada y la ayuda muchas de otras. Cada uno debe entender cuánto está destraillada más energía cuando cada persona hace una parte dedicada de un esfuerzo del grupo.
El equipo no es un substituto para la jerarquía dentro de una organización y es en hecho una extensión de ella, de una gran manera integrar unidades o funciones de otra manera competitivas. Los equipos alcanzan un equilibrio entre los objetivos a corto plazo del funcionamiento y las metas de organización a largo plazo del edificio dando vuelta a metas a largo plazo en criterios del funcionamiento y el desarrollo definibles de las habilidades necesarias para lograrlas.
La EXPERIENCIA PUEDE SER Un PROBLEMA
Han entrenado a la mayoría de la gente para pensar y para actuar como individuos. Lo evalúan lo más a menudo posible en funcionamiento individual, esfuerzo individual y la realización individual. El aprender contribuir a un esfuerzo común, de llegar a ser subservient a las necesidades del grupo, de aceptar una parte de la falta que pueda ser debido a los defectos de otra persona y compartir dispuesto la gloria de la realización con otras que contribución en un caso específico pueda ser cuestionable, es una nueva, inquietante y a menudo espantosa experiencia.
El proceso de construir a un equipo comienza con ayudar a los miembros a crear una visión de lo que él desea para lograr, para creer en la inevitabilidad de los resultados y para dedicarse a la realización de las metas. Después de la muerte de Walt Disney, pidieron su viuda participar en la abertura del mundo de Walt Disney en la Florida, el producto de un esfuerzo enorme del equipo. Cuando la persona que la introducía dijo, "deseo que Walt habría podido ver esto", ella contestó, "él lo hizo". La energía de la visión es impresionante.
Un requisito fundamental para el éxito en un ambiente del equipo es confianza, por cada miembro, en cada miembro y en el grupo. Su desarrollo requiere tiempo y un esfuerzo sincero. La confianza es una de esas cosas que deban ser dadas antes de que pueda ser conseguido. En "los siete hábitos de la gente altamente acertada, las negociaciones de Stephen Covey de hacerle los depósitos ahora tan pueden hacer retiros más adelante. Cuando una persona considera que su o su carrera es en juego en conceder confianza, no se concede fácilmente pero la gente puede aprender hacer tan. El tiempo y los resultados positivos proporcionarán el refuerzo.
TIPO DE EQUIPO DEFINIDO POR ROLE
Hay tres tipos distintos de equipos. Equipos que hacen o hacen las cosas, los equipos que funcionan a las cosas y a equipos que recomiendan cosas. ¿(la sabiduría de equipos? Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith) en los primeros dos es relativamente fácil definir papeles, observar habilidades y reconocer la contribución.
En el caso del equipo que recomienda cosas, un destacamento de fuerzas, papeles se vela a menudo, las habilidades son borrosas y la contribución no es siempre obvia. Un miembro puede no estar enterado que su gran idea creció fuera de un comentario de otro miembro hace varias semanas o que su propia entrada ha tenido un impacto profundo en el pensamiento en algún otro. La recomendación está después de todo el resultado final del pensamiento con opciones.
Inicialmente, los miembros del destacamento de fuerzas pueden intentar situarse al fondo de la escena, una reacción natural en el lugar de trabajo a menudo territorial. La dirección y la dirección se requiere para evitar que la defensa del resentimiento y del uno mismo se convierta en la norma. Katzenbach y Smith han concluido que el éxito de equipos es el resultado "de la búsqueda disciplinada del funcionamiento". El énfasis está en disciplina.
EL COCHE
En cada tipo de equipo el papel del coche del equipo es crucial. Quiera raramente a grupo vienen junto y comienzan a funcionar en equipo sin esto cierre encima de la dirección. El coche ayuda a miembros a desarrollar las habilidades requeridas con la sugerencia sutil, preguntas terminadas abiertas, precisando opciones, no no necesariamente en vista de la tarea que es realizada pero en acercamiento a la tarea y en el análisis de resultados potenciales. El coche es también constructor de la confianza, un recordatorio de metas, un reforzador de la visión, tablero que suena para las ideas, un ajustador de la actitud cuando está requerido, un mentor individualmente y colectivamente y un campeón para el equipo en relaciones con la gerencia y otros forasteros.
PACIENCIA, PACIENCIA Y MÁS PACIENCIA
Roma no fue construida en un día y los equipos no suceden durante la noche. Incluso cuando los equipos trabajan juntos para las ocho horas completas cada día toma a menudo semanas o aún meses antes de que comiencen a funcionar con eficacia. En el caso de un destacamento de fuerzas que resuelva el semanario o la publicación mensual es de la gran importancia para proporcionar la dirección y la dirección. Si por ejemplo, se permite al ego contusionado de una persona o las sensaciones del daño fester para una semana o un mes entre las reuniones, la contribución y el valor de esa persona al grupo se termina probablemente. El coche debe tomar en tales cosas y tratarlas una en un exterior del grupo o arreglar una reunión de dos miembros que sean en desacuerdo con uno a resolver una edición.
EL LÍDER DEL EQUIPO
El equipo debe hacer que a un líder, seleccione generalmente el equipo, dirigir el proceso en el cual los contratan. El líder es ni supervisor ni un jefe pero alguien para asegurar que cada miembro tiene un papel apropiado y hace las habilidades y las herramientas requerir para realizarlo. El líder ayuda al equipo a llegar el consenso, mantiene la dirección y el foco y preside reuniones. El líder no toma decisiones unilaterales sino participa iguales que cualquier otro miembro, hace su o su parte justa del trabajo, anima a cada uno que participe y arbitra conflictos. El líder del equipo es también responsable de la mezcla en el equipo, asegurar que todas las habilidades y experiencia necesarias están disponibles. Puesto que el coche no está con el equipo a tiempo completo el líder del equipo debe asumir algo del papel del coche sobre una base cotidiana. El líder del equipo debe hacer juegos malabares el control y la dirección, manteniendo al equipo en pista sin ser carga. En cortocircuito el líder debe aceptar la responsabilidad de hacer lo que toma para hacer el equipo acertado.
Especialmente en los equipos del destacamento de fuerzas (equipos que recomiendan cosas) el papel del líder del equipo puede cambiar con cada proyecto bajo estudio o consideración. Cuando hay un miembro del equipo con un alto grado de experiencia o de conocimiento en un área particular, esa persona puede asumir el papel del líder del equipo de ese proyecto.
En los equipos que hacen cosas o hacen cosas el líder del equipo es más probable seguir siendo constante y puede ser designado a menudo por la gerencia. Esto se convierte en a veces un cambio enorme del papel para un supervisor anterior que pueda necesitar mucho de entrenar para hacer la transición.
RESISTENTE EN LA GERENCIA
Los equipos que funcionan cosas particularmente en un nivel muy mayor tienen a menudo un líder designado. Esto puede ser una situación muy difícil a manejar. Los líderes fuertes que han dedicado un curso de la vida en la búsqueda y la adquisición de la energía son a menudo renuentes dar para arriba uniforme el aspecto de estar en carga.
La gerencia debe estar dispuesta a permanecer apartada, a permitir que el equipo funcione, sostenga sus decisiones y asegure que todos los recursos necesarios están hechos disponibles, incluyendo la cooperación de encargados, otros departamentos, y cuando sea apropiado, acceso a la información, los surtidores y a menudo los clientes. Esto no significa que se permite al equipo (o los miembros del equipo) no hacer caso de jerarquía o comportarse insubordinadamente. Todas las peticiones y sumisiones deben pasar a través de los canales apropiados.
Para muchos encargados, esto puede ser una píldora resistente. Recuerdo al trabajar como consejero de la carrera, la consternación de un cliente que vuelve de una entrevista de trabajo. Él había ido a las grandes longitudes a precisar al CEO que se entrevistaba con lo que él era un altamente experto, las ' manos en ' encargado. El CEO había pedido, "sí, pero usted le piensa puede aprender ser ' da ' de encargado?" Como la gente de las ventas sabe, usted tiene que dar a menudo para arriba controla para mantener control.
Trabajé por un período de la hora corto como representante de ventas para una compañía que no sabía nada de equipos. Conseguimos a nuevo encargado de rama para quien tenía respecto mucho como competidor capaz cuando había trabajado para otra compañía. Él montó la fuerza de ventas, nos dijo que él fuera orgulloso del equipo, y después que pasara más de dos horas que nos mandaban en cómo hacer llamadas de ventas y representar a la compañía. No había entrada buscada y ningunas preguntas pedidas hasta que él acabó con, "ningunas preguntas o comentarios?" Cuando era la estrella de la fuerza de ventas así que después de que varios momentos del silencio finalmente respondí, "Bruce bien, he creído siempre que si usted tiene cinco personas en un cuarto y solamente una opinión, usted tiene cuatro más personas que usted necesita." Le di mi dimisión y acepté una semana más adelante cuál era probablemente el mejor trabajo que tenía siempre.
A menos que los encargados puedan aprender ser visionarios y mentores, los equipos que crean fallarán inevitable. La vieja máxima, "lo que la mente del hombre puede concebir y creer, puede alcanzar" se aplica ciertamente al equipo, y simultáneamente, si la gerencia no considera y no cree, el equipo no tiene una ocasión. Si entrenan los recursos no están disponibles internamente, o si los apremios del tiempo y de la carga de trabajo no permiten su utilización, entonces la ayuda del exterior debe ser encontrada. Presidente Woodrow Wilson de ESTADOS UNIDOS una vez que estén dichos, "no debemos utilizar solamente todos los cerebros que tenemos, solamente todos que poder pedir prestados." los consultores del Equipo-edificio no son una moneda de diez centavos por docena sino que están disponibles.
Quizás la primera pregunta a un consultor debe estar, "es ésta al panorama del equipo?"
Len McNally es presidente y fundador (en 1996) del centro de la dirección, dedicado al desarrollo de la dirección, al edificio del equipo de la gerencia y a la gerencia del cambio con entrenar ejecutivo y corporativo - del piso superior al piso de la tienda. Con más de treinta años de experiencia en ventas, el desarrollo Len de la comercialización y de negocio tiene por muchos años sidos un estudiante ávido de la psicología, del comportamiento y de la motivación. Él todavía lee tres a cuatro libros al mes y los tiene writen varias revisiones de libro para Amazon.com. Él puede ser alcanzado en (519) 759-1127 o el email: the.leadership.centre@sympatico.ca. Otros artículos se pueden considerar en: http://www.tlc-leadership.com
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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