Magisch en het geheim van teams
Aangezien de wereld van productie meer en meer concurrerend is geworden, hebben de managers vol overgave uit nieuwe en innovatieve manieren gezocht om productiviteit te verhogen, de macht van elke werknemer te vermenigvuldigen, en beter elk middel te gebruiken om de bodemlijn positief te beïnvloeden.
Voor een meer dan decennium is één van de innovaties populairste van de "Hete Tendens" het idee van "Team" geweest. Wij worden verteld dat geen mens een eiland is, is niets van betekenis ooit verwezenlijkt door één alleen persoon, is het geheel gelijk aan meer dan de som van zijn delen en en en.
Één de andere hand las ik over een Canadees overheidsonderzoek onlangs dat besloten er geen bewijsmateriaal is om het idee dat te steunen de teammilieu's productiever zijn dan niet teammilieu's. Wat onbekend bovengenoemd genie, "als u denkt u te klein om bent efficiënt te zijn, bent u nooit in dark met een mug." geweest
Het bacon en de eieren maken een groot ontbijtteam terwijl de fijngestampte rapen en de eieren enkel niet schijnen te werken. Wanneer CEO in een adviseur, een bus of een adviseur brengt om beschikbare opties te bespreken, misschien zou de eerste te richten vraag moeten zijn, "is dit een teamsituatie?"
Zijn er situaties waar een benadering van het "Team" niet aangewezen is en als zo wat het is die een scenario van het "Team" van één of andere andere methode scheidt?
Vele jaren geleden onderwees mijn filosofieprofessor me dat alvorens u voor of tegen een idee kunt debatteren u uw axioma's moet bepalen.
Zo wat is een "Team"?
Om het even welke samenwerkt groep die mensen juist --? Verkeerd!
Wanneer is een groep geen team?
Een basisprincipe van "Team" is gezamenlijke verantwoordelijkheid, gezamenlijke schuld en gezamenlijk krediet. Om het even welke situatie waarin de individuen worden beoordeeld, gaan volgens individuele voltooiing worden beoordeeld of worden geschat is geen teamsituatie. Iemand heeft, "de punten van de individuenscore gezegd, winnen de teams spelen."
De verkopers in het autohandel drijven gaan zelden over leiden aan elkaar of de stap binnen om elkaar te helpen sluit een overeenkomst. In feite zullen zij eerder elkaars potentiële cliënten stelen. Zelfs wanneer zij vrienden en een hogere winkelbediendementors een mindere worden, die raad op beoordelende klanten aanbiedt, het naar bodemschatten zoeken, het sluiten overeenkomsten, is enz., dit geen team. Vele organisaties verwijzen als groep naar hun verkooppersoneel, maar elke winkelbediende is alleen verantwoordelijk voor resultaten in een bepaald gebied, een grondgebied, een geografische plaats of een productlijn. Geen kwestie hoe bepaald wij alle verkoopmensen moeten hebben het zelfde bericht, op de zelfde manier leveren, als zij geen interactie, samenwerking nodig hebben, en steun van elkaar, en als zij niet hoofdzakelijk door algemene resultaten van de groep gaan worden beoordeeld, zijn zij geen team.
Een ander basisprincipe van team is besluitvormingsmethode. In vele groepen streven wij meerderheids naar overeenkomst, zeven want -- vijf tegen -- "voor" wordt gedragen. Niet zo met een team. Hier moeten wij naar consensus streven. Wij moeten bij een besluit aankomen dat iedereen kan steunen. Wij moeten houden vragend wat kan worden gewijzigd om steun van zij te krijgen die niet akkoord gaan. (Als wij dit schrappen, wijzig me die, iets anders, u toen zouden kunnen toevoegen gaan?) Wij moeten eenstemmigheid hebben. De gezamenlijke verantwoordelijkheid, schuld, krediet eist het.
Als u nog van houdt uw verkooppersoneel te roepen, het "Team van de Verkoop" omdat u van het geluid van het houdt, u gelooft uw klanten zoals het geluid van het, of zelfs omdat de verkopers zoals het geluid van het, doorgaan, te hoeven wij niet om met semantiek te spelen. Maar me misleid niet in het denken dat de houdingen die tot uw favoriet hockeyteam een kampioen maken hier zullen werken! Wil in plaats daarvan de houdingen tegenover praktijk, het conditioneren en een positieve geestelijke houding ontwikkelen die individuele spelers groot maken.
Zo ook is een "Team van het Beheer" zelden dat, niet minstens in alle aspecten van de functie van de elke uitvoerende macht. Op alle manier, wanneer de managers samenkomen om prestaties te analyseren, werkgelegenheidsnormen te bepalen of een strategisch plan voor de groei tot stand te brengen zullen zij waarschijnlijk als groep werken. Ceo heeft gezag op te leggen, toe te wijzen en, afgevaardigde andere managers verantwoordelijk te houden. Wanneer hij of zij ondergeschikten voor een pepbespreking bijeenbrengt, maakt de plaatsen de tekortkomingen van individuele afdelingen, nieuw beleid, richtlijnen op of de doelstellingen, dit is geen teammilieu. Een team heeft een leider, hebben andere groepen een werkgever! En ja, wensen wij nog werkgevers!
Van dit denk ik wij kunnen besluiten dat, wanneer een onderneming individuele inspanning eist en dat individuele alleen van resultaten moet de oorzaak zijn, het idee van "Team" ongepast is. Wij moeten ons ook ervan bewust zijn dat in om het even welke inspanning waar wij elk van onze eieren in een "individuele" mand zetten, de selectie, de opleiding, trainen en de hoede van dat individu voor het succes van die inspanning essentieel zijn.
Wij kunnen ook besluiten dat wanneer een onderneming zo kritiek is om zeer strakke controle, een hoge graad van deskundigheid of snelle, ter plekke te eisen besluitvorming en actie, zelfs als vele mensen wij hebben een commissie of een werkgroep, niet een team geïmpliceerd zijn. (Sommige teams kunnen een "Werkgroep" maar meer op dat recenter worden genoemd.)
Waarom is het belangrijk om te onderscheiden?
Het idee van team is belangrijkst voor collectieve cultuur. Een cultuur die het idee omhelst dat iedereen mede-dependantly naar de verwezenlijking van een edele doelstelling samenwerkt wordt masterfully naar voren gebracht in het kleine boek, "Gung Ho!" Door Ken Blanchard en Sheldon Bowles. Het idee van iedereen die individuele en gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de algemene collectieve inspanning en het resultaat goedkeuren, wordt delend de droom en de beloningen gezien als sleutel tot het bereiken van collectieve doelstellingen.
Het Team
Bij het onderzoeken van organisaties waar de teams succesvol zijn gebleken te zijn merken wij sommige duidelijke verschillen aan niet teammilieu's. Het woord "Team" schijnt om constant op het uiteinde van elke tong te zijn. Wij horen verwijzingen naar het "beheersteam", het "verkoopteam", het "veiligheidsteam", het productiviteitsteam ". Wij hier dat "George, Sally en Roberta...", het "samenwerkten Tom en team van het Loodje produceren..." enz. zo. Er zijn een blijkbaar constante voorlichting van en een nadruk op het "Idee van team." Wij, hen, en ons worden gehoord veel vaker dan ik, zij, u en hem.
Er zijn sommige grondbeginselen die het succes van om het even welke teaminspanning bepalen. Aantal leden, doel, doelstellingen, vereiste en beschikbare vaardigheden, benadering of methodologie, verantwoordingsplicht en resultatenmeting. In bijna elke instantie is waar een team er niet in slaagt om aan zijn doelstellingen te beantwoorden een deficiëntie in één of meer hiervan de eerste oorzaak.
Wordt dozijn leden over het algemeen verondersteld om het maximum voor doeltreffendheid te zijn. Meer dan dit wordt hinderlijk en onhandelbaar met ook weinig kans voor individuele bijdrage.
Iedereen moet begrijpen wat het voorwerp van de oefening is, wat de groep zou moeten verwezenlijken die door individuele inspanning niet kan worden gedaan. Elke persoon zou ook moeten weten waarom hij of zij een deel van het team is.
De doelstellingen moeten duidelijk zowel voor het team als voor de bijdrage van elk individueel lid worden bepaald en iedereen moet inkopen. De groep moet een visie van het team als krachtige kracht delen.
Een TEAM MOET ZIJN geen TEAM KENNEN
Ik werkte vele jaren als verkoop representatief in het ware team plaatsen. Het bedrijf (beheer) dacht zij een verkoopteam hadden dat uit negen binnenverkopers, negen buitenverkopers, in binnensupervisor en een verkoopmanager bestaat. Dit natuurlijk was een team helemaal niet, waren er geen gemeenschappelijke doel of doelstelling (stem ermee in om meer te verkopen), geen samenwerking tussen gebieden, en geen gezamenlijke verantwoordingsplicht.
Wat niet dit bedrijf begreep was dat elk binnenkant/buitenkantpaar een welomlijnd team van twee was. De buitenpersoon was de teamleider en de binnensupervisor en de verkoopmanager was bussen en mentors. Elk team was verantwoordelijk om zijn verkoopdoelstellingen gezamenlijk en collectief te bepalen binnen hun duidelijk bepaald geografisch grondgebied en een strategie tot stand te brengen om hen te bereiken, en zij waren gezamenlijk verantwoordelijk voor resultaten. Het proces leidde tot natuurlijke teams die in de meeste gevallen krachtig, dynamisch, concurrerend en succesvol waren, vooral toen wij een verkoopmanager verwierven die een ware bus en mentor werd.
VEREISTEN
In om het even welk team, moeten de vaardigheden in zich doel het plaatsen, mededeling, het luisteren, de verhoudingsbouw, presentatie, informatie het verzamelen, analyse, persoonlijk beheer, tijdbeheer, delegatie, conflictresolutie, probleem het oplossen, projectleiding en de teambouw worden geslepen. Whew!
De benadering van de taak moet logisch, eenvoudig en grondig zijn om ervoor te zorgen dat alle aspecten worden begrepen, alle noodzakelijke acties en alle onnodige geëlimineerde acties gevoerd.
De groep moet de criteria begrijpen waardoor zij en behalve de dynamica van groepsverantwoordingsplicht zullen worden gemeten. No one persoon moet aan behalve de schuld voor fout of mislukking worden toegestaan. No one persoon kan de glorie mogen grijpen. Het team is verantwoordelijk voor allen en aan allen.
Veel onderzoek wijst erop dat de nadruk bij het worden een team zelden werkt. De nadruk moet bij het verwezenlijken van de doelstelling zijn, en werkend samen het gebruiken van de diverse ervaring en de vaardigheden van andere mensen, is slechts een logische manier om de doeltreffendheid van elke persoon te vermenigvuldigen. Met nadruk op het doel, komt het team als natuurlijk bijproduct tot stand. Men heeft zelfs voorgesteld dat een team niet zou moeten worden verteld het een team is.
DE MACHT VAN HET TEAM
John C. Maxwell's het boek, de "17 Onbetwistbare Wetten van Groepswerk" beklemtoont het belang om te erkennen dat lonend niets ooit door één alleen persoon is verwezenlijkt. Elke honkbalwaterkruik heeft een het werpen bus, elk beslag het raken traint. Elke grote golfspeler werkt met een bus of een leraar. Elke uitvinder is het product van opvoeders en het onderzoek van anderen. Elke politicus, elke bedrijfspersoon, elke militaire bevelhebber, elke pastor wordt efficiënt slechts met heel wat input en hulp van anderen. Iedereen moet begrijpen hoeveel meer macht wordt losgelaten wanneer elke persoon een specifiek deel van een groepsinspanning wordt.
Het team is geen substituut voor hiërarchie binnen een organisatie en is in feite een uitbreiding van het, een grote manier om anders concurrerende eenheden of functies te integreren. De teams bereiken een evenwicht tussen prestatiesdoelstellingen op korte termijn en organisatorische de bouwdoelstellingen op lange termijn door doelstellingen op lange termijn in definieerbare prestatiescriteria en ontwikkeling van de vaardigheden te veranderen noodzakelijk om hen te verwezenlijken.
De ERVARING KAN een PROBLEEM ZIJN
De meeste mensen zijn opgeleid om als individuen te denken en te handelen. Zij worden het vaakst geëvalueerd op individuele prestaties, individuele inspanning en individuele verwezenlijking. Leren om tot een gezamenlijke inspanning bij te dragen, om aan de behoeften van de groep subservient te worden, om een aandeel van mislukking goed te keuren dat toe te schrijven aan de tekortkomingen van iemand anders kan zijn en de glorie van verwezenlijking met anderen gewillig delen de waarvan bijdrage in een specifieke instantie twijfelachtig kan zijn, is een nieuwe, unsettling en vaak angstaanjagende ervaring.
Het proces om een team te bouwen begint met het helpen van de leden om een visie tot stand te brengen van wat zij verwezenlijken, in de onvermijdelijkheid van de resultaten willen geloven en wijden aan verwezenlijking van de doelstellingen. Na de dood van Walt Disney, werd zijn weduwe gevraagd om aan het openen van de Wereld van Walt Disney in Florida deel te nemen, het product van een reusachtige teaminspanning. Wanneer de persoon die bovengenoemd haar introduceert, "ik dit wens kon Walt dit" gezien hebben, antwoordde zij, "hij". De macht van visie is ontzagwekkend.
Een fundamentele eis ten aanzien van succes in een teammilieu is vertrouwen, door elk lid, in elk lid en in de groep. Zijn ontwikkeling vereist tijd en een oprechte inspanning. Het vertrouwen is één van die dingen die moeten worden gegeven alvorens het kan worden gekregen. In de "Zeven Gewoonten van hoogst Succesvolle Mensen, Stephen Covey besprekingen van het maken van stortingen nu zo kunt u terugtrekking later maken. Wanneer een persoon van mening is dat zijn of haar carrière in het verlenen van vertrouwen op het spel staat, wordt het niet gemakkelijk verleend maar de mensen kunnen leren dit te doen. De tijd en de positieve resultaten zullen versterking verstrekken.
TYPE VAN TEAM DAT DOOR ROL WORDT BEPAALD
Er zijn drie verschillende soorten teams. Teams die maken of dingen, teams doen die dingen en teams in werking stellen die dingen adviseren. (De Wijsheid van Teams? Jon R. Katzenbach en Douglas K. Smith) in eerste twee het zijn vrij gemakkelijk om rollen te bepalen, vaardigheden waar te nemen en bijdrage te erkennen.
In het geval van het team dat dingen adviseert, een werkgroep, zijn de rollen vaak vaag, zijn de vaardigheden verward en de bijdrage is niet altijd duidelijk. Één lid kan zich niet ervan bewust zijn dat haar groot idee uit een commentaar door een ander lid verscheidene weken voortkwam geleden of dat haar eigen input een diepgaande invloed op het denken aan iemand anders heeft gehad. De aanbeveling is na al eindresultaat van het denken door opties.
Aanvankelijk, kunnen de werkgroepleden proberen om elkaar, een natuurlijke reactie in de vaak territoriale werkplaats in de schaduw te stellen. De richting en de begeleiding worden vereist om wrok en zelfdefensie te verhinderen de norm te worden. Katzenbach en Smith hebben besloten dat het succes van teams het resultaat van de "gedisciplineerde achtervolging van prestaties" is. De nadruk is op discipline.
DE BUS
In elk type van team is de rol van de teambus essentieel. Zelden zal een groep samenkomen en zal als groep zonder deze dichte omhooggaande begeleiding beginnen te functioneren. De bus helpt leden om de vereiste vaardigheden door subtiele suggestie, open vragen, wijzend op opties, niet noodzakelijk wat betreft de taak die maar in benadering van de taak en in analyse van potentiële resultaten te ontwikkelen wordt uitgevoerd. De bus is ook een bouwer van vertrouwen, een herinnering van doelstellingen, een versterker van visie, een klankbord voor ideeën, een houdingsregelaar wanneer individueel en collectief vereist, mentor en een kampioen voor het team in relaties met beheer en andere buitenstaanders.
GEDULD, GEDULD EN MEER GEDULD
Rome werd niet gebouwd in een dag en de teams gebeuren niet 's nachts. Zelfs wanneer de teams voor volledige acht uren elke dag samenwerken vergt het vaak weken of zelfs maanden alvorens zij beginnen effectief te functioneren. In het geval van een werkgroep die weekblad of maandelijks ontmoet het van groot belang is om raad en richting te geven. Als bijvoorbeeld, gekneuste ego van een persoon of het gekwetste gevoel aan fester voor een week of een maand tussen vergaderingen wordt toegestaan, zijn de beëindigde bijdrage en de waarde van die persoon aan de groep waarschijnlijk. De bus moet op dergelijke dingen verbeteren en hen richten één op buiten de groep of een vergadering van twee leden beleggen die met elkaar het oneens zijn om een kwestie op te lossen.
DE LEIDER VAN HET TEAM
Het team moet een leider, hebben die gewoonlijk door het team wordt geselecteerd, het proces te leiden waarop zij bezet zijn. De leider is noch een supervisor noch een werkgever maar iemand om te verzekeren dat elk lid een aangewezen rol heeft en de vaardigheden heeft en de hulpmiddelen die worden vereist om het uit te voeren. De leider helpt het team om bij consensus aan te komen, handhaaft richting en concentreert zich en zit vergaderingen voor. De leider neemt geen unilaterale besluiten maar neemt het zelfde deel als een ander lid, zijn of haar eerlijk aandeel van het werk doet, iedereen om aanmoedigt deel te nemen en geschillen arbitreert. De teamleider is ook verantwoordelijk voor de mengeling op het team, om te verzekeren dat al noodzakelijke vaardigheden en de ervaring beschikbaar zijn. Aangezien de bus niet voltijds met het team is moet de teamleider de rol van enkele bus op een basis van dag tot dag vervullen. De teamleider moet met controle en begeleiding jongleren, die het team op spoor zonder het zijn in last houden. In het kort de leider moet de verantwoordelijkheid goedkeuren om te doen wat het neemt om het team succesvol te maken.
Vooral in werkgroepteams (teams die dingen) adviseren de rol van teamleider kan met elk project onder studie of overweging veranderen. Wanneer er een teamlid met een hoge graad van ervaring of kennis in een bepaald gebied is, kan die persoon de rol van de teamleider voor dat project vervullen.
In teams die dingen maken of dingen doen zal de teamleider eerder constant blijven en kan vaak door beheer worden benoemd. Dit soms wordt een reusachtige rolverandering voor een vroegere supervisor die heel wat het trainen kan nodig hebben om de overgang te maken.
TOUGH BIJ HET BEHEER
De teams die dingen vaak in het bijzonder op zeer hoger niveau in werking stellen hebben een benoemde leider. Dit kan een zeer moeilijke te beheren situatie zijn. De sterke leiders die een leven in de achtervolging en de aanwinst van macht hebben gewijd aarzelen vaak om zelfs de verschijning op te geven van het zijn in last.
Het beheer moet bereid zijn om uit de manier te blijven, om het team toe te staan om te functioneren, zijn besluiten te steunen en te verzekeren dat alle noodzakelijke middelen, met inbegrip van samenwerking bij managers, andere afdelingen ter beschikking worden gesteld, en waar aangewezen, toegang tot informatie, leveranciers en vaak klanten. Dit betekent niet dat het team (of de teamleden) zich hiërarchie mogen negeren of insubordinately gedragen. Alle verzoeken en voorlegging moeten door aangewezen kanalen gaan.
Voor vele managers, kan dit een taaie pil zijn. Ik herinner me wanneer het werken als carrièreadviseur, de consternatie van een cliënt die van een baangesprek terugkeert. Hij was naar grote lengten aan CEO te wijzen op interviewend hem dat hij hoogst bekwaam was, ' overhandigt op ' manager gegaan. Ceo had, "ja gevraagd, maar u gedacht u kunt leren te zijn ' handen van ' manager?" Zoals de verkoopmensen het weten, vaak moet u controle opgeven om controle te handhaven.
Ik werkte voor een korte tijdspanne als verkooprep voor een bedrijf dat niets van teams kende. Wij kregen een nieuwe takmanager voor wie ik heel wat eerbied als bekwame concurrent had toen ik voor een ander bedrijf had gewerkt. Hij assembleerde de verkoopkracht, vertelde ons hij was trots van het team, en toen doorbracht meer dan twee uren instruerend ons aan hoe te om verkoopvraag te maken en het bedrijf te vertegenwoordigen. Er was geen gestreefde naar input en geen vragen vroegen tot hij met, "Om het even welke vragen of commentaren?" eindigde Tegelijkertijd was ik de ster zo van de verkoopkracht na verscheidene ogenblikken van stilte ik definitief, "goed Bruce antwoordde, heb ik altijd geloofd dat als u vijf mensen naar een ruimte en slechts één mening hebt, u vier meer mensen dan u hebt nodig hebben." Een week later overhandigde ik hem mijn berusting en keurde wat goed waarschijnlijk de beste baan was die ik ooit heb gehad.
Tenzij de managers kunnen leren zieners en mentors te zijn, zullen de teams die zij onvermijdelijk ontbreken hebben geleid tot. De oude stelregel, "wat de mening van de mens kan opvatten en geloven, het kan bereiken" zeker van toepassing is op team, en gelijktijdig, als het beheer niet ziet en gelooft, heeft het team geen kans. Als het trainen de middelen niet intern beschikbaar zijn, of als tijd en werkbelastings de beperkingen hun gebruik niet toestaan, dan moet de buitenkanthulp worden gevonden. De V.S. President Woodrow Wilson zodra bovengenoemd, "wij zouden niet alleen alle hersenen moeten gebruiken die wij, maar allen hebben gehad die wij kunnen lenen." De team-bouwende adviseurs zijn geen dime dozijnen maar zij zijn beschikbaar.
Misschien zou de eerste vraag aan een adviseur moeten zijn, "is dit een teamscenario?"
Len McNally is Voorzitter en stichter (in 1996) van het Centrum van de Leiding, gewijd aan leidingsontwikkeling, de bouw van het beheersteam en veranderingsbeheer door het uitvoerende en collectieve trainen - van de hoogste vloer aan de winkelvloer. Met meer dan dertig jaar ervarings in verkoop, zijn de marketing en de bedrijfsontwikkeling Len vele jaren een begerige student van psychologie, gedrag en motivatie geweest. Hij leest nog drie tot vier boeken een maand en heeft writen verscheidene boekoverzichten voor Amazon.com. Hij kan bij (519) 759-1127 of e-mail worden bereikt: the.leadership.centre@sympatico.ca. andere artikelen kunnen worden gezien bij: http://www.tlc-leadership.com
Artikel Bron: Messaggiamo.Com
Related:
» Home Made Power Plant» Singorama
» Criminal Check
» Home Made Energy
Webmaster krijgen html code
Voeg dit artikel aan uw website!
Webmaster verzenden van artikelen
Geen registratie vereist! Vul het formulier in en uw artikel is in de Messaggiamo.Com Directory!
