ケーススタディと伝達し合うこと
少し前に、私は私が表す組織に代わって同じような興味の別の構成にパートナーシップピッチを、作った。 考えが達成に来たら、根本的に私達の構成を変えよう。
従って私がから私が提案をした人聞かなかったときに、私の苛立ちを想像できる。 彼女は考えを歓迎したが、私に決定を言われる彼女の構成内の議会によって作られなさい。
構成の未来についての重要な決定の原動力を与えられて、私は速い応答を期待しなかった。 しかし、考察の状態の私に助言している私は少なくとも更新を好もう。
それから、私に「Eurekaが」、あったまたは叫び声」、と時多分私はそれを「呼ぶべきである。 私は私が私の構成の人々に戻ってどちらかを報告しなかったことを実現した。 それは私を他の構成の女性とコミュニケーションの同じ経過の罪があるようにした。 その認識によって、私は私の構成に電子メールを送り出すことによって補償をし、レポートによって会合で追った。
この事件の分析的な概観の取得で、私は何もコミュニケーションに関しては何かである場合もないことを意識した。
何もである何か場合もない考えは直感に反するようである。 しかし吠えなかった犬についてのSherlock有名なHolmesの観察を覚えなさい; 架空探偵は何が起こったか注意によって不可解な場合を、よりもむしろ解決した起こった何が。
何も変わらなかったのに伝達し合う重要性についての複数の考えをおそらく思い付くことができる。 それは誰か他の人から聞かなかった人なら言うことができる。
最初に、状態の。quoの変更を仮定するまたは継続をことができる計画する。 多分問題が何とかして解決されるまで休日の計画で握っている。
2番目に予想された決定かでき事がまだ起こっていないこと、そして、少なくとも知っている顧客を情報を確認するために待っているおよび私は製品回収か電子メールを送られた応答を逃さなかったことを)知っていることは素晴らしい私がこれに私を書くので何かを逃さなかったことを(例えば。
3番目に告げる更新を受け取ったら、何も起こらなかった、その人に連絡し、開発があるかどうか尋ねる必要はない。 同様に、情報をあなたに見る人々に助言できる。
「何もについての1つの他のノートは何か」である場合もある考え: それは私が皆と知っているシンドロームを呼んだことをの変化である。 それは私が知っているものを他が知っている仮定に基づいて、伝達し合う失敗を示す。
要約すると他が知らないかもしれないので何も起こらなくても、規則的に報告することが得策である、まだまた待っている。
著者について
ロバートF. AbbottはAbbottのコミュニケーション手紙を書き、出版する。 予約購読すれば、無料で、もっと効果的に導くか、または管理するのを助けるコミュニケーション先端を受け取る。 より多くの情報をここに手に入れることができる: http://www.CommunicationNewsletter.com
abbottr@managersguide.com
記事のソース: Messaggiamo.Com
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