小型化の後の管理
従って、小型化を存続させた。 あなたの会社はおそらく、もしあれば最低、リターンを示す何かをした -- そしてマネージャーとしてあなたの仕事に生きている地獄をする。 あなたの生命は劇的に変わった。 あなたのスタッフの人々は、恐ろしいその彼らの隣であるかもしれない行く驚く。 彼らは低く斧の次の振動倹約することができることを望むあり。 (同じ事をまた感じるかもしれない。) チームワークは人々がそのますます乏しい資源への脅威としてそれらの隣で人を見始めるように減る -- 仕事。
同時に、挑戦を扱うことができる強い作業単位を造るように励まされる -- ドリルを知っている。 あなたの財政ターゲットはより高く得る。 皆がより少しとの多くをすると期待されることが分る。 時間および圧力は確実に増加する。 管理の新しい世界への歓迎。
選択を有する。 「であるまたはあなた屈服何小型化の灰からの生産的な、価値がある仕事場を作成するように試みることができる使用」は言う強い誘惑にできる。 低くあることに自身の危険がある。 あなたの貢献は発砲の次のラウンドのための本当らしいターゲットを減少し、作る。 フェニックスのように上がるように試みは非常に困難であるが、最終的にあなたのチームと同様、あなたのためによりよい。
抵抗-
小型化し、他の一方的に加えられた変更は抵抗を作成する。 知っていると働く方法を -- そしてないに対して -- 抵抗はあなたの仕事のチームの再建へ必要なキーである。 言われてYogi Berra、「深い深さを有するなる」。 私はほとんどが抵抗に関しては注意のヨーガ行者の警告の近くに来ないことが分る。 私が学んだある事はここにある:
抵抗はよい。 抵抗している人の視点からそれは肯定的常にである。 人々は彼ら自身を保護するために抵抗する。 それは人々が感知するあらゆる変更へ自然な反作用であり脅すように。
抵抗への私達の共通の反作用は通常問題をより悪くさせる。 人々が私達に反対するとき、私達は人々を従わせる試みがちである。 私達は彼らがなぜ変わらなければならないか力、処理、切口の取り引き、または試みをそれらを確信させる使用する。 これらのアプローチのどれも抵抗する人のための点を示さない。 これらのアプローチのどれも私達が心配か反対によって影響を及ぼされることを可能にしない。 これらの応答は私達間のより大きい壁を造る。
再建-
私達は抵抗を尊重し、構成を再建しなさい作戦を開発する必要がある。 そのパラドックスの両側を使用は挑戦および希望である。 私がチームの再建でよかったプロジェクト・リーダーおよびマネージャーを調査したので、私は助力人々で熟達していた検査するこれらの変更への彼らの抵抗を分り、可能な未来のための新しい視野をことが一緒に作成する。
多くの場合それらは人々の損失を認めることを許可によって始まった。 私達は理性的な動物として私達自身について考えるが、頻繁に私達が私達の知性より多くであることを忘れている。 私達は変更によって傷つけることができる精神および中心を所有している。 1つのヘルスケア構成は小型化および建て直しの後で再建することを試みていた。 月は過ぎた。 変更はペーパーで起こったが、人々はまだ働く古い方法に締まった。 私達がこのイメージについて決してその当時考えなかったが、私の同僚および私は葬式を開くためにそれらを助けた。 述べる機会がこの変更の間に失い、得たものをスタッフにあった。 多くの人々は他がした同じ方法を感じたことを学ぶために驚かせられた。 勝者だったようである部門は時々途方もない損失を感じた。 損益の集合的なリストを見ることで、リスト間の相違よりずっとより多くの共通性あったことを見ることは容易だった。
この憂鬱な話がすべてそれらの力を弱めるが、ちょうど反対をしたと考えるかもしれない。 会話は変更を働かせるそれらが一緒に結合できる方法に自然に転換し始めた。 会合はこの新しい構造の仕事を作るための健全な作戦を開発している人々で終わった。
時々より深く行き、抵抗を探検することは必要である。 小型化により人々は管理に疑惑をもったかもしれない。 そして、マネージャーとして、彼らは今疑惑をもつかもしれない。 公平ではないようではない、しかしそれはあなたのための生命である。 それらは報復の脅威なしにこれらの恐れを大声で表現できる必要がある。 恐れが地下にとどまれば、チームを再建するための努力はつまずく。 興味深い事はある何が彼らの中心にそして彼らの心に私達は偽りなくヒアリングに興味がある、彼ら開発することを人々が見ると起こる。 そして、聞く勇気があるマネージャーのためにジャズミュージシャンが大きい耳と、言うように、たくさん学んでもいい。
テーブルの抵抗を得ることは可能な生産的な変更を妨げる実質問題でダイアログを作る。 私は起こるそれへの変更によってすべてしかし圧倒されたチームを使用した。 私達はそれらへの変更そして反作用を識別するちょうど1時間を過ごした。 この会話がfestグリップにだったこともっと効果的に協力する方法を見つけることという点においてそれ置かれたマネージャーの担当したの導かなかった理由。
パラドックスの1つの側面が日のライトに抵抗を得れば、他は、同じように大切な側面人々を彼らの自身の未来の形成にかかわって得ている。 これはすべての決定が一致によってなされるがこと、人々が仕事が彼らの単位でいかに完了するか形づけるのを助けることができることを提案しない。 コーニングの上級管理は各部門に送られる価値観の表明および団体視野を開発する。 各単位はこれらの声明の境界の内で全面的な団体の方向に合う戦略的な方向および視野を作成するために働く。 私は各々の漸進的に小箱が次のより大きいものの中できちんと合うネスティング箱のようなこれについて考える。
パラドックスの両側を働かせることは始めだけである。 未来に会うための計画を作成するように試みる抵抗を聞くことに過ごされた日は抵抗を再度聞かなければならないことから解除しないまたは未来の問題から免疫があるようにしなさい。 生命はそれのために余りにすぐに変わっている。 結果を見始める一方で何かは関連の企業の小型化について現われ、それは構成によって心配のさざ波を送る。 しかし、あなたのチームとの会話にとどまることによって、生きたダイアログおよびチームワークを保つ機会を有する。
リックマウラーは片頭痛なしで変更を導く方法の組織へ顧問であるか。 彼は私がほしいものがなぜほしいと思わないか含んでいる変更の多くの本の著者であるか。 そして抵抗の壁を越えて。 http://www.beyondresistance.comで自由な記事および用具にアクセスできる
記事のソース: Messaggiamo.Com
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