新年の計画- クリティカル・サクセス・ファクターズ
年のどんな時間それがである、おそらく明解な目的を含む年末までの働く方向を、置いた。それらに達するあなたの最初繰り返しの計画はきちんと整うべきである。- それについて考えればこれは今何もかも全部を再考する理想的な時間のように(どんな時間それがである) ようであるそうですね? 私達の促進された21 世紀の世界では、計画は変更に応じてちょうど- または多分の前でさえも- 書かれているとすぐある。
既にそうしなかったら、今来年のためのあなたの会社の年末の結果そして計画を見直す優秀な時間はある。既にあなたの年次計画を作成したら、新しいライトのそれを見たいと思う場合もある。
計画への典型的なアプローチは受諾可能な成長因子によって去年の量的な結果を増加することを提案する。企業の標準は、頻繁に5% から25% から変わる。あなたによってが演説するべきずっと意味であるそれはあなたの計画である主問題に解決とあなたの製品種目にその数によって予定される強化に加えれば。
私の記事を次あなたの人々は私がこのプロセスに別のアプローチを支持することを知っている: によって私達の多数することを忘れるためにできるものは何でも去年の結果- 何かからステップ1) は学ぶ。例えば、1998 にあなたがあなたの分野のreps を訓練するために6 か月を取るというに知識であなたが割振るのが常であったない6 週を行動する年作りなさい。あなたあなたのチームを刺激し、ベッドからあらゆる朝を抜き出すステップ2) セットターゲット; ステップ2 のターゲットに達する方法をステップ3) は把握する。
連続的な成長にプラットホームを提供するよく円形にされた作戦はこれらの重大な要因に影響を与えるべきである:
* 収入及び利益
* 製品開発
* 顧客満足
* 質
* 知的な首都
* 生産性
* 戦略的な関係
* 新しい顧客の成長
* 従業員保持。
各要因のために3 つのステップ分析に続きなさい。ステップ1 。何を各エリアの去年の経験から学んでもいいか。
何を訂正する- 何が働いた- 何の多くをするべきであるか。何を間違ってした- 何が働かなかった- 何がすぐ停止するべきであるか。
またこの区域から行方不明であるものを、尋ねなさい。すなわち、あなたの構成の有効性の大きい違いを生じる加えることができる何が- または除去するため- 。行方不明であるかもしれないものがの任意例: 周期的な競争的分析、従業員訓練の計画、市場占有率のレポート、組織の知識マネージャー。
ステップ2 。各エリアの農産物にどんな結果託したであるか。
、これらの結果大胆、動的のべきである覚えなさい。それらは仕事に得るためにされて取るものは何でもすることを起こるそれらを作る為に責任がある皆を促すべきである。客観的、限量化可能なときこれらのターゲットか手段は最もよく働く。あるかもしれないそれらはどんなに困難達成可能でなければならない。大胆な結果のある例: 50 パーセントの売上増加; 見通しの心分け前のリストの上; 100 パーセントの顧客の買い戻し; 3 つの新製品は6 月までに出荷した; 顧客問題は現在時間半分ので、各従業員のための場所、ゼロ転換のキャリア道解決した。
ステップ3 。いかにこれらの目的を達成する行っているか。
あなたの実施の計画にいくつかの部品がある:
だれが各要因について責任があるか。どのエグゼクティブか。どのマネージャーか。どんな部門か。ある要因はmarketing/sales に収入のような機能部門に直接、地図を描く。それらは容易な物である。より少なく明らか知的な首都または顧客満足のような要因はである- 1 つの明確な範囲以下下らない。それにもかかわらず、1 人は球を選ばなければならない。彼らのチームと共に、誰でも細目のための責任能力をターゲット受け入れ、目的は残りの質問に答える。
どんな作戦におよび作戦が結果を生むよいチャンスがあるか。大胆な目的を置いたら、おそらくまだ知っていないそれらに達する方法を覚えなさい。それはそれらを初めに大胆にさせるものがである。それらを構成する答えを発明している。
あるターゲットへのアプローチは簡単、より複雑な他である。成功の保証の間、各ターゲットにへ得ることのよい確率の確認可能な道があるそれがによっていてほしいあなたの会社をべきである。その道はタイムラインに置かれるべき一つ以上の率先を定義する。道はまたマイル標石- 率先の進行中の成功を測定するチェックポイント…を含んでいる。
どんな構造及び手続き型変更をこの要因に関連して行なうか。ある例によってに2 人の販売員を加えるか、質の皇帝を作成するか、新しい報告ラインを確立するか、ペーパーメモを除去するか、大きい資本投資を作るか、構成の売り手を得るか、または月例新しいビジネス分担があっている。各々の構造及び手続き型変更はまた時間並ぶ必要がある自身の率先に生れを与える。
この率先に職員を置く含意があるか。人数を高めるか、新しい職務を作成するか、または特定のマネージャーを加える必要があるか。要因はどこで部門に直接地図を描く- 収入かカスタマーサービスのような- 年次に職員を置くことは何を計画であるか。職員を置く増加があったら、財政的考慮が予算に入戻されることを確かめなさい。
、要因一緒に取られて、ターゲット、責任がある党、率先、構造変化、タイムライン、手段およびマイル標石すべては年の戦略的な計画まで加える。
これらの要因のすべてに演説しないで住んでもいいか。
当然できるが、- 、どの位のために繁栄しか。増加の販売、しかし無視の質- 顧客満足に何が起こるか。製品品質を増進しなさいしかし従業員保持を無視しなさいか。質に何が来年起こるか。そして販売に何が起こるか。利益しかし新しくない顧客または戦略的な関係の焦点- 来年の販売(及び利益は) 、及びそう低下する。各要因の改善はあなたの会社の残存可能性及び繁栄に共働作用して貢献する。
最後の問題: すべてをすぐにしてもいいか。
おそらくそれのための資源を持っていない。しかし解決はのあなたの重大な要因無視できない- 私達はちょうどそのアプローチの結果を見た。その代り、別の進歩を作成しなさい。要因のそれぞれのための進歩のレベルにあなたの会社を託す計画の進歩を作成しなさい。それらを保障する1 つはすべて多分同じ程度へのないすべてがそれぞれが先に動いているように注意のレベルを受け取る。各エリアの進歩をしなければ使い古し句を再使用するためには、地上の地面を緩めている。
著者について:
ポールLemberg は量の成長のコーチの大統領である: 保証される企業家のためのより多くの利益そしてより多くの生命。詳しいステップの私達の自由なレポートのあなたのコピーをあなたのビジネスより速い少なくとも40% を育てるために得るようにwww.fastergrowthnow.com に 行きなさい
記事のソース: Messaggiamo.Com
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